火腿腸的斷頭路,輪迴不止

火腿腸

文: 綠牙齒

每個城市都有關於肉聯廠的傳說。

很久之前,在各個肉聯廠上班的職工往往是這個城市最容易找到配偶的人,因為有肉吃。

在計劃經濟時代,無論是一線城市還是村鎮都有這個神祕組織,主要負責殺豬、殺牛、殺雞、殺鴨,主要賣生肉,也有的會加工處理成肉製品,提供給市民。

賣肉的「權力」一直都是掌握在這些老牌肉聯廠手裡。

複聯只能提供娛樂,肉聯才能提供熱量。

生豬屠宰非常容易發生問題,為了控制變量,只能定點屠宰。

在那個運輸不夠方便的時代,一般都是本地宰,本地加工,本地消費。

殺豬雖然有技術含量,但不太賺錢。

不然周星馳扮演的風度翩翩的豬肉佬,也不能如此落魄。

從利潤上講,粗加工不如精加工。

所以養豬不如屠宰,屠宰不如賣肉,賣肉不如賣肉製品。

肉製品需要殺菌,所以又有低溫肉製品和高溫肉製品兩個大類。

低溫肉製品用的是著名的巴氏殺菌法,控制溫度,不殺死所有細菌,只將致病菌的數量降低到對消費者不會造成危害的水平上即可。

現在我們在大超市冷藏櫃裡看到的玉米腸、培根就是典型的低溫肉製品。

高溫肉製品是在120℃的溫度下殺菌,可以掃除一切細菌,把它放到鐵質罐頭裡,在常溫環境下可以運輸和貯存,保質期可以半年起,完全不需要防腐劑。

甚至很多比你年齡都大的罐頭,還能吃。

在火腿腸誕生之前,最典型的高溫肉製品是午餐肉。

上海梅林是午餐肉品牌裡的扛把子,但直到2000年時,整個罐頭業務收入才只有3.7億元。

為什麼?

因為午餐肉的鐵製罐頭,導致成本上升,進而導致昂貴。

大規糢傳播,需要的是廉價。

市場上需要一款便宜又方便的肉製品。

肉可以少,但要更便宜,更方便。

絞肉容易,灌腸容易,高溫殺菌容易,難的是包裝。

需要一個便宜的包裝材料,可以把更小分量的肉分裝,同時還能保證味道不變,保鮮很久。

擁有這種包裝,是每一個肉聯廠老師傅們的夢想。

只要有了這種包裝,肉製品可以突破地域的限制,從本地賣到全國。

第一個發現財富密碼的是洛陽肉聯廠的副廠長高鳳來。

高老師在一次展會上發現了一套日本產的灌腸設備。

更準確的說,這是一條肉腸腸衣生產線,腸衣用的材料叫PVDC(聚偏二氯乙烯),是世界上三大高阻隔材料之一,耐熱溫度可以達到140℃,非常適合做高溫肉製品的分裝。

當時這東西非常先進,讓高老師大受震撼。

於是他買下了這條生產線,回去後讓工人把豬肉和澱粉混合後經過醃製、攪拌、斬拌,灌入到這款PVDC做的塑料腸衣裡,經過高溫殺菌,做出一款肉類灌腸製品。

或者說,是塑料版包裝的午餐肉。

1987年,內地第一根用PVDC膜包裝的高溫肉製品誕生。

這個灌腸製品被命名為「春都牌火腿腸」。

火腿腸

火腿腸雖然叫火腿腸。

但這個【火腿腸】,既和【火腿】沒有關係,也不是【腸】。

無論是「金華火腿」還是「宣威火腿」,真正的火腿往往採用動物的「後腿肉」醃製而成,而火腿腸裡的肉並沒有這麼優質。

無論是紅腸、香腸還是臘腸,外皮都是一層動物腸衣。

而火腿腸的「腸衣」只是一層塑料而已。

所以在現行的國標裡,把火腿腸也稱作為「高溫蒸煮腸」。

坊間一直有種說法,「火腿腸」是這臺生產線說明書的英文名稱「ham sausage」的翻譯。

而ham確實有一個意思是「火腿」,sausage也確實是香腸的意思。

結合起來,就成了「火腿腸」。

把這種肉製品命名為「火腿腸」,往好聽裡說是蹭流量,往難聽裡說這其實像碰瓷。

在80年代末90年代初,內地消費品市場是一片大藍海,需求遠遠大於供給,競爭遠遠沒有現在這麼激烈。

但藍海同樣意味著,你需要教育消費者:你得讓消費者知道火腿腸是什麼?怎麼吃?吃這個並沒有危害,以及並不是「XX肉」做的。

想要教育消費者,最直接的手段,就是打廣告。

「火腿腸」這個名字,本身就是最好的廣告。

因為很多人是知道火腿是紅肉醃製食品的,也知道「腸」是一種紅肉醃製食品,而且火腿還是頂好的肉。

【火腿】和【腸】都是舊名詞,傳統又講究。

但組合起來的【火腿腸】又是新名詞,高端又洋氣。

容易記憶,方便傳播。

那個年代,打廣告也更容易。

媒介雖然少很多,但也更集中。

你不需要花心思到處投放,只要投放一個地方就行:央視。

作為一個小城市肉聯廠的負責人,高老師非常有魄力,拿出了全廠一半的年利潤在央視打了三個月廣告。


(春都火腿腸1991年的央視廣告)

在央視的背書下,春都出圈,火腿腸出圈。

春都一夜成名,洛陽從此【腸】貴。

消費者狂喜。

但各地肉聯廠更加狂喜。

他們發現了財富密碼。

肉聯廠在做火腿腸方面有先天優勢。

一是,掌握了生豬資源,這邊豬一殺完,馬上把豬肉搞進車間生產成火腿腸,物流費用省了;

二是,豬肉是一種有周期的農產品,價格波動非常厲害,屠宰權在自己手上,在最主要的原材料有穩定的供給,成本上也有優勢。

陷入經營困境的鄭州肉聯廠、臨沂蘭山半程鎮肉聯廠看到了自己翻身的機會。

肉聯廠紛紛出戰,跟風買了火腿腸灌裝機,先後推出了自己的火腿腸品牌,分別是【鄭榮】和【金鑼】。

當然,並不是所有的肉聯廠都是破落戶。

河南省的漯河肉聯廠在1991年的時候光賣生肉給蘇聯流水就有一個億,屬於肉聯廠中的富戶。

看到了隔壁同行這麼賺錢,漯河肉聯廠拿出自己的全部1600萬進口了十條生產線,並在1992年推出了自己的火腿腸品牌。

雙匯。

雙彙和金鑼同樣都選擇了摸著春都過河,選擇了在央視上打廣告。

火腿腸的戰爭,就是肉聯廠的戰爭。

肉聯廠第一次戰爭,如巴爾幹的火藥桶,一觸即發。

春都對於肉製品的意義,和iPhone對於手機的意義等同。

它創造了一個新品類,解決了一個大需求:出門在外的飽腹需求。

資訊不暢通的年代裡,沒有各種攻略網站和APP,出門吃飯很容易被坑。

火腿腸的大規糢生產降低了出門在外吃到肉的門檻,一元錢吃到幾十克豬肉,可能算貴,但隨時可以攜帶、還可以放半年,就並不算貴。

方便麵很早就和火腿腸成為CP,共同組成出門套餐。

方便麵賣得越好,火腿腸賣得越俏。

在康師傅和統一大戰的那幾年,兩家都搭著火腿腸一起賣,買桶麵送火腿腸。

在那個綠皮車的年代裡,火腿腸甚至超過了方便麵的地位,榮登綠皮火車套餐之一。

「花生瓜子八寶粥,啤酒飲料火腿腸」。

這是很多人的記憶。

隨著火腿腸滲透率不斷增加,火腿腸也成了廉價平民美食必不可少的佐料之一。

火腿腸的出現改變了中餐和地方小吃。

在正統的揚州炒飯裡,火腿(真正意義上的火腿)是必備材料,但火腿腸出現後,火腿腸丁反而成為了很多炒飯的必選標配。

出身「高貴」的火腿反而成替身了。

原本正統的天津煎餅果子也沒有火腿腸。

但火腿腸出現後,很多城市街頭賣的煎餅果子都含有火腿腸。

燒烤攤裡火腿腸,火鍋店裡午餐肉,直到現在還是大家必點的食物。

在之後的三年裡,春都一騎絕塵,每年銷售額都將近十億元。由於先發優勢,即使是鄭榮、雙匯火腿腸先後上市後,春都牌火腿腸的銷量都仍然占到市場的70%。

作為這個品類的開創者,春都如日中天,直到現在,在洛陽市的老城區還有一條路叫「春都路」。

作為一個充分競爭、並沒有任何壟斷跡象的消費品,春都甚至不建立自己的渠道,坐等著經銷商上門拿貨。

因為實在是賣得太好,有時候經銷商給了貨款都不一定拿得到貨。

這種策略,我稱之為薑子牙策略:願者提貨。

春都,是當時真正的頂流。

但我們都知道,沒有誰會一直輝煌。

眼看他起高樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了。

這是絕大多數頂流的宿命。

春都犯了和很多一夜成名的大企業一樣的毛病:搞多元化。

由於自己是當地大企業,銀行都求著它貸款。而火腿腸業務的現金流很好,不需要貸款,那麼就借錢搞搞別的,於是就收了一大堆和主營業務沒有啥關係的公司。

然後,屠宰工序卻給了春都的供應商們。

肉聯廠失去了屠宰,就如同方便麵少了叉子,沒有靈魂。

在春都上市的時候,春都是這麼介紹自己產品的:

我司拳頭產品眾多,有春都可樂、IC卡電錶和板藍根口含片。

消費股、科技股和醫藥股,同時兼具。

賈會計看了都撓頭,坤坤看了都流淚。

這跨界跨的襠都不要了。

如果放到現在,光靠著這堆故事就可以撐起好幾個上市公司。

但那個年代,股民不多,韭菜太少,你沒有辦法靠著講故事騙錢。

多元化也不是不行,而是等你在主營業務做透了、做到毫無對手、做到主營業務有真正的護城河之後才適合搞。

否則會有兩個問題。

一是,資源分散,拿一頭現金奶牛去供著很多短期內還是虧錢的業務,現金流很容易出現問題。

現金流出現問題後,就會病急亂投醫。

二是,精力有限,很容易被人偷家。

比如春都的「人肉門事件」。

1993年冬天,春都存放生肉的冷庫著火,損失了2600噸生肉。

春都管理層覺得這些被燒了的生肉有些還是可以拿來用。

燒了是燒了,但是還沒有完全燒。

於是,那段時間生產的春都火腿腸有一股怪味兒。

這事兒,就被競爭對手拿來做了文章。

「據我三姑丈的小姨媽說,春都火腿腸裡有人肉!」

消費者慌了,經銷商慌了。

春都原本是產品供不應求的行業領頭羊,出了這件事之後,銷量直接被打蔫了一大截。

說它格局小,它是火腿腸的創始者,同時是一個時刻想要做「大」的春都帝國,有十幾個不同賽道的產業。

說它格局大,它卻覺得2600噸生豬肉比自己的品牌更重要。

可以稱得上是薛定諤的格局。

如果說火腿腸公司有四季的話,那麼在1997年前都是春天。

即使春都這麼作,火腿腸還是賣得不錯。

在那個資訊資訊並不暢通的年代裡,火腿腸仍然是一個有技術含量和門檻的產品。

雖然各地的肉聯廠可以做這門生意,但不是所有肉聯廠都有這個野心。

這也導致火腿腸市場在好幾年裡都是賣方市場。

你只需要讓別人知道你在賣,你有這個產品,經銷商就會源源不斷找上門來。

然而只要是個賺錢生意,時間長了,就會不斷有競爭者加入,這是供需定律的衍生法則。

隨著全國各地火腿腸品牌不斷崛起,產線不斷增加,賣方市場也開始變成了買方市場。

和當時的五花八門方便麵不一樣的是,雖然各地火腿腸品牌不少,但在這個時候並沒有什麼區分度。

大家都是做肉聯廠出身,技術差不多,上下游供應鏈管理也差不多,以至於產品的同質化非常嚴重。

消費者拿到手裡的火腿腸,都是紅色的包裝,豬肉含量都差不多,只有logo不一樣。

甚至當時引起爭議的「少林牌火腿腸」,從外形看和春都、雙匯並沒有任何區別。

產品同質化的時候,就需要發揮渠道能力。

那個時候的渠道管理比較簡單,只要「有」就贏了一大半。

雙匯很早就在全國各大城市建立了辦事處。

這個時期,全國主流的商業形態是批發業,每個省城都有這麼一個或者幾個大批發商,他們通過各級批發商和終端零售商來控制市場。

辦事處的銷售員任務很簡單,「保大戶」,尋覓大批發商,然後維持和大批發商的關係。

買方市場裡的買方,是大批發商,是大戶。

他們決定瞭如果是同樣的利潤,選擇是讓春都還是雙匯佔領貨架。

只有建立了穩定的渠道關係,才能打價格戰。

一個非常簡單的道理,你半年內連續好幾次降價,哪個經銷商還敢進貨。

但是如果建立了穩定的、有黏性的渠道網絡,你的批發商是相信你的。即使你打價格戰,他也相信你會通過其他方式讓他把損失找補回來。

大批發商的錢如數奉還,小賣部的錢三七分成。

打價格戰,本質上是打渠道戰。

渠道既是一線主力,也是後方糧草。

1997年,價格戰打響。

價格戰先從產品規格變起,一根火腿腸從100g減到了80g,然後又減到了78g,又減到了70g。

當然重量減少的同時,價格也隨之下降,畢竟消費者也不是傻子。

當規格已經沒有辦法再往下降的時候,肉的含量又成了價格戰的重點。

率先發起進攻的來自山東臨沂的金鑼火腿腸。

當時金鑼首先把火腿腸的豬肉含量調低為70%,價格也調低。

在那個消費者收入並不高的年代裡,這一招非常管用,只是下調這麼點含肉量,消費者還吃不出來區別,但幾毛錢的價格差卻非常能察覺。

品牌價值這個東西,需要很長的時間才會凸顯出來。

像很多歐美品牌都是需要至少兩代人,才能有所謂的品牌價值以及極為忠實的消費者群體。

即使春都是這個品類的創造者,也才只有幾年的時間而已,這麼短時間完全培養不起來非常深厚的忠誠度來。

於是別人的低價,痛揍他們的品牌價值。

價格戰策略,在任何時代都是極為有效的。

在這種品牌窪地時代,尤其有效。

於是雙匯也開始降價。

100g火腿腸的豬肉成份由85%講到了70%,價格從1.1元降到0.9元。

本來聲名受到嚴重損傷的春都也隨之效仿。

雙匯繼續出牌,豬肉含量降到60%,價格也跟著降。

春都跟。

雙匯繼續出牌,豬肉含量降到50%。

春都跟。

直到價格打到5毛錢,此時豬肉含量只有15%。

在這場牌局中,雙匯藏了一手。

雙匯每調低一次價格,調整價格後的火腿腸產量就會減少10%。

打到最後的時候,雙匯最低價格的產量只有10%。

也就是說,在價格戰這個時間段內,春都全是這種澱粉腸,但雙匯只是在口嗨,只有一小撮是澱粉腸,消費者在貨架上見到的大部分都是原來的肉腸。

但春都不知道這個貓膩,每次都all in。

價格戰打到末期,春都牌火腿腸已經成了徹頭徹尾的澱粉腸,幾乎已經吃不到肉味了,一嘴咬下去,全是澱粉。

很多人童年的味道,其實是調味澱粉的味道。

關鍵是其他小牌子還好說,對聲譽影響不大,因為整個市場到處都是澱粉腸,但對於春都來說,這是致命的。

因為他們是頂流。

從此,春都火腿腸在消費者眼中不再是火腿腸了,而是「面棍」,躋身為和包子、饅頭、燴麵並列的中原主食四傑。

火腿腸的主力消費者是城鎮用戶,對於價格敏感,但沒有那麼敏感。買火腿腸的原因本身就是為了吃肉,當春都已經成為澱粉腸代名詞的時候,就沒有必要去買了。

而雙匯,成了高級火腿腸的代名詞。

不,已經成了火腿腸的代名詞。

因為此時其他家的火腿腸都接近澱粉腸了。

這招是真牛X,釜底抽薪,暗度陳倉,借刀殺人,以及敢於砸成本。

這場價格戰根本就不是雙匯發動的,但卻被雙匯用到了極致。

第二年,春都市場佔有率跌到了14.7%,而雙匯市佔率則超過40%。

在市場沒那麼卷的時候,春都沒有修築好護城河,在市場卷的時候就更是沒有辦法應對挑剔的消費者和隨時殺出來的新卷王。

之後,春都幾乎退出了市場。

就現在,我在電商上查了春都火腿腸的銷量,和其他對手不是一個數量級了。

商場如戰場。

新人殺舊人。

舊王已去,新王登基。

1998年,雙匯上市,當年營收20億元。

這一年,是第一根火腿腸製造出來的第十一年。

雙匯已經結束了戰爭。

從此火腿腸這個品類的鐵王座,就再沒有旁落他人。

此後雙匯火腿腸的市場佔有率長期超過40%,2016年這個數據躍升為63%。

雙彙能夠稱王的原因仍然是渠道。

渠道要下沉。

原先是以省為營銷單元,省會城市的銷量大。

但隨著火腿腸日漸成為一種廉價食物代名詞的時候,就需要下沉到縣城村鎮。

渠道要去中心化。

不再「保大戶」,而是開始「殺大戶」。

原來批發商層層分銷,現在品牌商直接對接所有的中小經銷商零售商。

渠道要自己親自下場。

雙匯早在1999年就開始在很多地方自建銷售終端,搞了連鎖門店,不再依賴大的商超,直面真正的消費者。

要知道,這個時候,電商時代還沒有來臨。

直接面對消費者,會有真正的數據反饋,真正能夠了解消費者要什麼。

金鑼、雨潤、江泉、美好、唐人神,仍然長期存在,但再也沒有發起過像樣的衝鋒。

在所有高溫肉製品的銷量排行裡,緊隨雙匯其後的是金鑼、梅林和新希望。

排名第四的新希望美好火腿腸,是一個偏居西南一隅的區域品牌,在2016年僅僅擁有3%的市場份額,他們更出名的是養殖。

而第三名的梅林雖然在午餐肉領域裡已經是第一名,但在整個2020年卻只有15億的營收,同比增長只有4%。

在南方市場名頭更響的雨潤,火腿腸營收只有3億元出頭(2013年數據,2016年甚至沒有公佈),更出名的是房地產。

雙匯取得了勝利,但卻不得不面臨一個難題:無論是火腿腸還是午餐肉,確實不會消失,但會衰落。

火腿腸誕生和爆火,最主要的原因是居民的消費力不足。

這種澱粉和豬肉混合的小包裝高溫肉製品在誕生的時候只是一種無奈之下的【平替】。

「平替」意味著當有更好的食物時,會被輕而易舉地替代掉。

事實上,如今在大家的心目中,火腿腸就是【垃圾食品】。

2001年雙匯火腿腸的營收是26.8億元,而在18年後,雙匯火腿腸的營收是161.7億元,增長了六倍,非常猛,但每年平均複合增長率只有3.4%。

這個增長還是在存量盤子裡搶份額後的增長。

很多小牌子已經慢慢退出了市場,比如吉林的德大。

這個增長速度,對於一家頭部公司來說,並不性感。

靠著火腿腸起家的雙匯千方百計想要擺脫自己是一個「火腿腸公司」的形象。

2001年火腿腸銷售收入佔其營收的79.7%,而在2019年這個比例已經下滑到了26.81%。

它的下一個目標是低溫肉製品。

「火腿腸」≈高溫肉製品,低溫肉製品的範疇要大很多。

常見的低溫肉製品產品是【燻煮火腿】,就是那種圓圓的、粗粗的大火腿。

它們的保質期通常很短,得利斯的圓火腿只有45天保質期。

火腿腸的出現讓「火腿」這個詞不再專屬於「金華火腿」、「宣威火腿」,而是成為一類食物的代表。

它們同樣是「火腿」這個詞的衍生名詞,但既不是「火腿」,也不是「火腿腸」。

2001年雙彙的低溫肉製品營收是3.76億元,2019年低溫肉製品營收為90億元,增長了24倍。

增長曲線顯然更加性感。

而且還有未來。

在我們國家,絕大多數消費的豬肉都是散售的鮮肉,但在發達國家主要吃的肉大多數是低溫肉製品。

前面說了,低溫肉製品對加工工藝和存儲方式要求都極為嚴格,在整個過程最大限度保證肉製品營養口味的同時,還更安全衛生。

但也正因為加工、貯存和運輸過程中的繁瑣流程,所以整體價格要更貴。

低溫肉製品的需求增長和居民收入成正比。

不僅僅是因為低溫肉製品的生產成本更高。而且也因為保質期更短,需要更高頻次的消費才能保證庫存被快速消耗。

這是一個相對奢侈的需求。

從高溫肉製品、冷鮮肉升級到低溫肉製品,是大眾消費的必然趨勢。

而早在北方的肉聯廠還在高溫肉製品戰場裡酣戰的時候,南京的雨潤就已經悄悄咪咪地在低溫肉製品賽道上攻城略地。

如果後面不是他們各種迷幻的操作,本來他們是大有可為的。

早期低溫肉製品的生意並不好做。

在90年代初,高溫肉製品是to C的商品,因為相對廉價,需求量更大;

而低溫肉製品,是相對昂貴的肉製品,需求主要集中於餐館酒樓,是to B的商品。

在1993年雨潤開始做低溫肉製品的時候,銷售額只有602萬元,即使在併吞了南京罐頭廠後全部銷售額也只有1.6億。

而無論是春都還是雙匯,在做火腿腸的頭幾年裡,銷售額都可以輕輕鬆松到十億的這個量級。

不是因為當時雨潤不給力,而是因為這個市場完全是和居民收入呈正相關的。

這是一個未來會爆發的生意,但問題是不知道哪一天能爆發。

你只能祈禱自己在這一天來臨前你沒有死掉。

高溫肉製品是很容易達到市場飽和的品類,在低溫肉製品還沒有形成規糢之前,就已經結束了戰鬥。

雙彙和金鑼很快打掃好了高溫肉製品戰場,扭頭就下場開始做低溫肉製品的生意,畢竟它們也都建立了全國性的銷售網絡,而且是在火腿腸大戰裡活下來的選手,更懂to C生意。

雙彙在2005年-2008年的低溫肉製品的年復合增長率達到了42.89%。

雙匯所在的河南和金鑼所在的山東都是養豬大省和屠宰大省,上游屠宰能力和養殖能力都不弱。

下游牛X,上游不弱,面對這樣的對手,這是一盤珍瓏棋局,怎麼走都是死棋。

雨潤想的法子和策略是:買買買和資本運作。

雨潤先後低價收購了25家國有企業,這些企業原本地處郊區,一般都有較大的工業用地、廠房,在快速城鎮化建設中突然變成了城市中心,土地突然值錢了。

土地值錢,對應著這些被收購的企業就值錢。這些收購價和市場價之間的差額(會計上稱為「負商譽」)在財務上可以被計入到利潤裡去。

和當年的春都一樣,雨潤也走多元化的路線,同時搞食品、物流、商業、旅遊、房地產和金融。

只有這樣才能突破營收的天花板,才能成為世界五百強。

當然,多元化的同時也不忘記向食品的上游擴張。

由於在各地搞種豬養殖基地,雨潤還拿了大量的政府補貼和減免稅,僅僅在2012年一年裡雨潤就拿了8.87億港元的政府補貼。

但有媒體曝光說這些養殖基地建好後並沒有看到豬,聽到豬叫。

這可能是一種新型的品種,雖然看不見聽不著,但你不能說沒有。

簡稱皇帝的新豬。

因為補貼人家已經拿了,勸你不要多管閒事。

當然光搞多元化不行,光拿補貼不行,光會做賬也不行。

得結合著資本市場。

在2004年,雨潤的負商譽科目餘額甚至比它經營利潤還要多,而二級市場估值是按照市盈率來估值的。

淨利潤翻倍,市值也就翻倍。

市值翻倍,定增的時候就可以融更多的錢。

融更多的錢,就可以買更多的公司、建更多的生產基地、拿更多的補貼。

永動機,就這麼被發明了。

同樣搞買買買策略的春都看了雨潤都眼紅:為什麼你們可以這麼秀。

資本運作是活棋,也是死棋。

每一個沉溺於其中的人都會上癮。

這來錢可比單純賣肉快多了。

但也有bug,比如:

萬一補貼沒有了怎麼辦?

搞資本運作能快速起來,是因為槓桿。

能快速躺倒,也是因為槓桿。

2015年,雨潤旗下的上市公司中央商場業績暴雷,連帶著雨潤也像多米諾骨牌一樣快速躺倒,雨潤起家的低溫肉製品業務也受到牽連。

雨潤和春都一樣,由於多元化分散了太多精力。

在2011年,雙匯出了「瘦肉精事件」。

這對雨潤來說,本來是極好的反攻機會,但因為精力都放在了房地產等業務上,雙匯血槽很快就恢復了。

因為,雙匯之後,雨潤和金鑼先後被曝光了質量問題。

市場不怕比好,就怕比爛。

2019年肉製品市場佔有率中,雙匯以18.1%成為第一,是高溫肉製品和低溫肉製品兩個賽道裡的王。

可以稱得上真正的【王中王】。

前有春都,後有雨潤。

都是主營業務還沒站穩的時候就開始搞多元化。同樣都是四處擴張,同樣都是搞和食品行業毫無關係的產業。

多元化其實是一門玄學。

比如春都是搞屠宰出身,而豬牛身上不僅僅是有肉的,還有其他可以商用的東西,比如胃蛋白酶可以治療胃炎。

那這個時候要不要做個藥廠?

比如火腿腸能夠出現是因為PVDC,在早期國內供應鏈沒有那麼成熟和完善的時候,要不要自己搞一家廠來生產。

有的多元化是為了產業鏈,有的多元化是為了圈錢講故事。

專註於一個領域的,不僅容易活下去,而且還能成為非常頂級的企業。

比如海天,比如茅臺,比如涪陵榨菜,它們雖然也有一些非主營業務的公司,但步子邁得都不大。

但多元化的,結局反而都不太好。

比如X航,比如X大,比如X視。

因為沈迷多元化的競爭對手,雙匯甚至都沒有怎麼打,基本上就贏了戰爭。

這可能也是萬家老爺子和大公子有心情打架的真正原因。

畢竟有了敵人才能一致對外。

沒有敵人,只好自己人鬥法。

十一

雙匯自己說,低溫是未來,低溫是趨勢。

但近幾年低溫產品的業績卻遲遲停滯不前。

不要看一個人怎麼說,要看一個人怎麼做。

早在2008年,低溫肉製品就已經超過了58億元,2019年才增至89億元。

而高溫肉製品則從2008年的88億元增至2019年的162億元。

搞半天,無論絕對值還是增長速度來看,雙彙在肉製品的重心還是在火腿腸身上。

雖然它不願意這麼承認。

道理很簡單。

如果真的把低溫肉製品搞上去了,火腿腸怎麼辦。

同樣的道理,為什麼康師傅沒有大力推廣類似「拉麵說」這樣的鮮食麵?

是因為康師傅沒有研發能力還是沒有渠道能力還是沒有營銷能力?

為什麼傳統車企在推出新能源汽車的速度總會慢一拍?

諾基亞為什麼不第一時間擁抱安卓?

不是他們不懂,而是他們太懂,做的太好,所以束縛住了自己。

是因為原有的現金奶牛和未來的現金奶牛是互相替補的關係。

這好像是一個無解的難題。

因為你太強,所以你沒有辦法打敗自己。

只能被其他人打敗。

還有另外一個問題是,品牌的混亂。

連統一方便麵根據產品的不同特點都會細分為來一桶、巧麵館、湯達人這樣的細分子品牌。

但雙匯火腿腸、雙匯低溫肉製品和雙匯冷鮮肉卻一直是共享一個招牌。

在很長一段時間裡,我一直認為雙匯玉米熱狗腸是火腿腸的一種,但它其實是雙匯低溫肉製品的經典款。

品牌的作用有時候就是為了區隔。

在2011年有一部分雙匯冷鮮肉被檢測出有瘦肉精時,雙匯火腿腸和低溫肉都受到了衝擊。

低溫肉製品銷售緩慢,高溫肉製品又眼瞅著到頂了。

翻看雙匯2019年的年報,屠宰業已經佔據了64.83%的收入。

那就乾脆說自己是家殺豬公司吧。

距離雙匯第一根火腿腸誕生,已經過去接近三十年的時間。

火腿腸廠又變回了當年的肉聯廠。

好像是一種循環。

十二

面棍確實不好吃,但澱粉腸直到現在還被很多人懷念。

今天我們吃到的雙匯王中王是屬於幾乎(註意,幾乎)沒有澱粉的火腿腸,品類名就叫作「無澱粉產品」。

這種分類,是源自於那次價格戰後,很多消費者一下子對火腿腸這個品類充滿了畏懼,因為完全是薛定諤的火腿腸,今天吃到的火腿腸和昨天吃到的火腿腸完全不是一個味道。

最終在2007年由國家質量監督檢驗檢疫總局和國家標準化管理委員會聯合發布了火腿腸的國標。

這次國標把火腿腸分成了四個等級:特級、優級、普通級和無澱粉產品,澱粉含量分別小於6%、8%、10%和1%。也規定了蛋白質的最低含量比。

而無論是春都還是雙匯,最早的火腿腸澱粉含量都是要超過15%的。

也就是,即使是澱粉含量最多的普通級火腿腸也是要比整個九十年代裡絕大多數的火腿腸的肉含量要更高的。

But!

國標並沒有規定這裡面的肉必須全部都是豬肉。

所以現如今的火腿腸和九十年代的火腿腸並不一樣。

以前的是豬肉+澱粉,現在的是豬肉、雞肉+澱粉。

而且隨著我們食品工業的進步,輔料也會發生一些變化調整,比如現如今的火腿腸為了滿足國標要求,普遍會加入雞蛋白粉。

懷念澱粉腸的另外一個原因還在於烤火腿腸。

由於價格戰的原因,大量五毛錢的火腿腸被流入市場,最開心的是街頭做烤串的小商販。賣價不變,進價少了。

澱粉腸烤出來的口味,對於很多不太喜歡食肉的人來說,是剛剛好,恰到好處。

時代在這裡,似乎發生了輪迴。

當然,很多人懷念澱粉腸,並不是懷念那個味道,而是懷念過去拿著零花錢守在流動燒烤攤時的自己。

那個無憂無慮的自己。

不回頭。

也無法回頭。

 

全文參考資料來源如下:
【1】王金元,火腿腸為什麼會遠離我們的餐桌【J】,中食調查,日期不詳
【2】捨得,雙匯怎麼發展二(低溫肉製品篇),雪球,2015.2.28
【3】楊艷敏等,火腿腸發展歷史與分類【J】,肉類工業,2007.1總第309期
【4】張方,春都經營得失的戰略思考【J】,企業研究,2001.5
【5】夏陸,春都敗亡戒【J】,創新世界周刊,2019.6
【6】張文權,國內高溫火腿腸的生產現狀及發展趨勢【J】,中外食品,2004.10
【7】雲帆,春都淪陷的軌跡:會跳舞的火腿腸如何跳進火坑【J】,中國食品工業,2003年2月
【8】朱本志,探討我國火腿腸的出路【J】,肉類研究,1999年第1期
【9】李開雄等,低溫肉製品的市場現狀及發展對策【J】,新疆農墾經濟,2000.1
【10】孫衛青,低溫肉製品將成為我國肉類發展方向【J】,市場縱橫,2001(22)11
【11】白熾名等,高低溫肉製品的儲藏與銷售【J】,肉類工業,2000年第3期
【12】婁元昭,中國「第一屠戶」雨潤被「洗盤」【J】,農經,2011.8
【13】陳旭方,雙匯品牌發展研究【D】,廈門大學,20060401
【14】明名,雙匯闖市場的祕密武器【J】,中國牧業通訊,2003年11月B版
【15】陸文娟,雨潤式併購融資糢式研究【J】,商,日期不詳
【16】雙匯發展2001年-2020年年度報告
【17】萬洲國際2018年-2020年年度報告
【18】上海梅林2001年-2020年年度報告
【19】春都A 2001年年度報告
【20】中華人民共和國國家標準GB/T 20711-2006 火腿、燻煮火腿

 

來源 半佛仙人

 

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