學費 1000 萬，就能學會海底撈？

曾被譽為學不會的海底撈，開始親自下場帶教 「學生」。

前不久，海底撈突發公告宣布，將推行加盟特許經營糢式。此舉引得整個餐飲行業為之一震，畢竟早在 2012 年面對加盟傳言時，海底撈就曾以 「保證公司服務質量」 為由，堅決否認。

然而 12 年後，濃眉大眼的海底撈還是走上了開放加盟這條路。

據官網顯示，盡管最低千萬級的可投入資金（不包括貸款），足以將全國 98.4% 的人民拒之門外，但這並不妨礙剩下的 1.6% 把海底撈的門檻踏破：瘋狂湧入的加盟商，導致掃描資質審核的二維碼屢屢出現跳轉卡頓 [2]。

海底撈超強的賺錢能力，是令無數千萬富豪集體陷入癲狂的根本原因： 根據業績披露，2023 年海底撈營收不低於 414 億元，淨利潤不低於 44 億元，單店利潤超過 300 萬。

那麼問題來了，既然自己開店這麼賺錢，海底撈為甚麼還要開放加盟，當活菩薩嗎？

規糢的天花板

海底撈的成王之路，一直是由堪稱業界標桿的直營店鋪就的。

自 2012 年開啓連鎖擴張以來，海底撈的直營門店數量翻了 20 倍，單店營收一度超過 4000 萬，連帶著市值突破 4500 億大關。

理想情況下，開越多的直營門店，海底撈就能賺到越多的錢。

然而，這種完美假設曾被無情打破：2020 至 2021 年中，海底撈瘋狂開出了 829 家門店 ，新增門店數量是此前 25 年總和的 1.1 倍；但經營情況卻不及預期，拖累海底撈在 2021 年底虧損了 41.6 億元 ，比過去 26 年利潤總和還要多。

為挽救海底撈於水火，張勇先是打折出售股份，以增發的形式募資 20 億來償還銀行借款；緊接著又開啓啄木鳥計劃，盡全力關閉無法盈利的門店，來保住已顯拮據的現金流。

盡管逆勢擴張帶來慘痛教訓，但對當時的張勇而言，作出這樣的決定，也算是情理之中。

一方面，海底撈所處的火鍋賽道標準化程度高，門店擴張並不是件難事。相比於八大菜系，掌勺大廚幾乎就能決定一家門店的生死，海底撈則只需中央廚房，既消除了掌勺大廚的巨大不確定性，又保障了消費者在所有門店用餐時的味蕾統一。

另一方面，門店越多越賺錢，是此前張勇被海底撈屢屢驗證的 「信仰」。2015 至 2019 年，海底撈門店由 146 家增長至 768 家，規糢增長超 4.2 倍，利潤水平也邁過 10 億大關，由 2.7 億增長至 14.3 億元。

因此，當黑天鵝疫情突然降臨，盡管現實中大量夫妻店被迫關閉，上公司交出虧損財報，但對於未嘗敗績苦果且手握 「標準化」 的張勇而言，率先搶下商場裡那些低價優質點位，就是一次完美的抄底。

但可惜張勇並沒有延續過往的勝利，在三年特殊時期，「人工、原料與房租」 的三座大山的越來越重，海底撈疲態盡顯，盈利的核心指標翻臺率一度跌至 2.9 ，客單價也相較高點跌了近 10%。

緊接而來的是，追隨者分化，湧入港交所的投資者爭相撤離，獻上接近 90% 的跌幅，而為還上銀行借款，海底撈只能 「打折甩賣」 股份。

事實上，就算是刨除疫情影嚮，回歸到餐飲行業客觀規律，海底撈僅靠直營店就能完成如此大規糢擴張的成功幾率並不高。

餐飲的經營管理難度會隨著管理半徑的擴大而指數級上升，管理鏈條更長、所涉及的資源更多，管理的複雜度也就更高。門店難管、食客挑剔、增收不增利…… 等阻力隨規糢增長日益強大，無數試圖從區域走向全國的連鎖餐飲，都曾被 「管理半徑」 絆倒。

例如鄉邨基曾在拿到大筆融資後將門店迅速從 9 家擴張至 100 餘家，年收入暴增 10 倍以上，風光登陸美股。但上市的第二年，便遭遇了全年淨虧損 700 萬元的困境，經營業績不斷下滑，門店利潤率僅有 10%，最終黯然退市。

如今，頂著 「中國最大直營連鎖中式快餐」 的光環，鄉邨基手握 1000 多家門店，但平均單店年淨利潤不到 3 萬元 [3]。私有化退市後三戰港交所，但仍無疾而終。

盡管規糢擁有巨大的反噬力，但海底撈卻無法停止對規糢的向往。

畢竟，餐飲不像互聯網，僅憑一個流量入口就能完成區域裂變，持續增長，而是需要借助門店擴張，賺到更多的錢，成為更具影嚮力的品牌，持續不斷地為投資人描繪增長希望，進而推動股價上漲。

但 2021 年的前車之鑒，張勇不得不 「放棄」 直營擴張：2023 年海底撈全年僅開出 9 家新選址新店 [2]，不僅遠低於行業第二的王婆大蝦同期 400 家的水平，也遠遜色於呷哺呷哺以及九毛九這兩位香港上市同行。

簡而言之，自身很難再次冒進向前，又不甘就此止步的海底撈，只剩下一條路：加盟。

加盟的試驗田

種種跡象表明，為了這次開放加盟，海底撈已暗戳戳地準備了很久。

在去年半年報中，海底撈將優化組織架構搬上了臺面。事實上，這幾乎是為了迎接加盟商的到來，提前在內部進行的一次利益重新分配。

首先是重新分配門店管理利益，將原跨區域劃分的家族制改為區域教練制，並在 2023 年上半年，新引入 8 名區域教練，來承接被分割出來的門店。管理半徑進一步縮小，分割後區域教練的人均管理門店由 125 家 降至 73 家 。

區域教練薪資源於門店利潤提成，門店數量減少，自然更有動力去做高門店利潤。激發了區域教練驅動力，海底撈將決策權進一步下放，區域教練與店長能共同制定門店的產品和服務策略 [4]。

其次是， 門店利益分配格局也由 「高底薪 + 分紅」 改為 「低底薪 + 高分紅」 ，一級及以上員工皆可參與，且分紅基數由門店單月純利潤決定 [5]。更深度的利益捆綁，自然更能激發底層門店員工服務的積極性，畢竟多賺的每一塊錢，都會有一部分流入自己口袋。

一句話總結以上變革的核心思想：包產到戶，利益共享。

這樣做的好處是，相比於總部，區域教練和當地門店更熟悉本地商圈、本地消費者需求，因此有效的產品與服務創新自然更多。

在產品創新方面，海底撈不僅頻率更快也與當地的味蕾結合更緊密。僅去年上半年，就陸續上線了 152 款新品，是去年的一倍多，其中 143 款是根據區域特點量身定做，北京的糖葫蘆，廣東的火鍋生蠔等，紛紛成區域爆款。

服務創新更是卷出天際，區域內部開始各顯神通。

青島李邨率先在夜市擺攤，天天爆單後，逐步推廣至全國；上海、武漢等地演唱會現場撈人，成為打不到車觀眾的最強福音；無錫的海底撈，率先琢磨起了洗頭業務，200 撈幣便能兌換一次；青州的門店則大秀舞蹈功力，帶頭跳起科目三，引來無數跟風者。

各地海底撈陪消費者熱鬧了一整年，最終也實實在在地賺了錢：2023 年，海底撈營收與利潤均創下历史新高，分別不低於 414 億與 44 億。

可以說，海底撈在過去一年已經為加盟了埋下種種伏筆：用自己的正規軍，進行了一場包產到戶的試驗，大獲成功後，現在要開始廣招僱傭兵搶市場了。

加盟勢不可擋

在海底撈轉向加盟的另一面，是被黑天鵝 「拷問」 後的餐飲行業，早已湧現出勢不可擋的 「加盟潮」。

搶在年初放開樂凱撒披薩已經小有成績，不僅已有 15 家門店順利開業，更是一天就完成了 5 家門店的簽約 [2]；不甘落後的九毛九，次月第一天也宣布將王牌 「太二酸菜魚」 賦能加盟商。

如果稍往前追溯，餐飲加盟蔚然成風。既有肯德基宣布將加盟比例提升至 15%~20%，還有堅持直營多年的喜茶奈雪，主動放下身段，擁抱加盟商。

原本堅持直營的連鎖品牌，紛紛下場做加盟，首先要歸功於加盟所展現出超強的抗風險能力。

相較於直營連鎖需要自己把 「原材料、人力、租金」 這三座大山抗在肩上，加盟的最大好處就是可以分攤風險。疫情期間，許多堅持直營的連鎖品牌不堪重負，含淚交出虧損財報。哪怕是尖子生海底撈，也由於逆勢擴張的慘重失利，被重重地摔下神壇。

與這種慘烈場面形成鮮明對比的是，那些躲在加盟商背後的連鎖品牌卻在逆勢增長。隨著加盟商隊伍的逐漸擴大，喜迎營收與利潤雙雙創下新高。

例如蜜雪冰城的門店數量就從 2019 年末的 7206 家，猛增至 2023 年 Q3 的 36153 家。去年前三個季度就 153.93 億的營收，淨賺 24.53 億元。

參考蜜雪冰城的成長史，業內最大和最完整的供應鏈體系，是支撐著它的加盟網路迅速擴張的核心原因。

不同於向加盟商收稅的連鎖餐飲品牌，蜜雪冰城更接近於一家原料制造商。它包攬了從果醬到杯子吸管的多數材料生產，自產產能可以覆蓋所有門店 60% 的材料供給，它向加盟商銷售的商品及收入占比達 98%[6]。

在強大的品牌光環（銷量保證）下，蜜雪冰城能夠憑借規糢化生產降低原材料成本，進而擴大加盟商的盈利空間。例如在 2022 年，同類型同品質的奶粉、檸檬，蜜雪冰城的採購成本較同行能低 10% 和 20% 以上。

而一手養肥了供應商頤海國際、並將其成功送上市的海底撈，它強悍的供應鏈能力，比起蜜雪冰城是有過之而無不及。

2005 年，自海底撈在成都成立分公司後，就投入運營了第一條火鍋底料生產線。11 年後，做火鍋底料的業務 「頤海國際」 剝離上市，逐漸從賣海底撈火鍋底料，變成了為全行業服務。

截至 2023 上半年，頤海國際總營收 26 億，除海底撈以外的第三方銷售占比 7 成。這也難怪海底撈放開加盟的消息一出，頤海國際的股價應聲大漲，單日最高漲幅達到 12.5%。

回歸到海底撈，擁抱趨勢放開加盟固然是好事，但海底撈在下沉市場搞加盟的最大難題，或許不是能不能找到能夠掏出 1000 萬的合格加盟商，而是客單價超 100 元的火鍋，到底還有多少人願意排隊買單？

畢竟，在廣袤的中國土地上，還有 6 億人的月收入，只夠一家人吃三頓海底撈。

來源：有數 DataVision ，作者嚴張攀