作為飲食大國，中國人食用鴨肉的歷史悠久，國內鴨子種類繁多，也是僅次於生豬和肉雞的第三大畜牧品種。但和白羽雞、奶牛一樣，中國肉鴨的祖代鴨苗也一度被老外 「卡脖子」—— 上世紀 90 年代，中國 92% 的種豬、100% 的肉雞，95% 的奶牛和 90% 的肉鴨都要從國外進口。
時至今日，國內還有相當數量的肉鴨，屬於來自英國的 「櫻桃穀鴨」。只不過有點讓人哭笑不得的是，雖然戶口掛在英國，但櫻桃穀鴨的祖籍卻在中國。
鴉片戰爭期間，美國人詹姆士・帕爾默（James Palmer）從中國帶了 15 只 「北京鴨」 移民美國，124 天的航行後，9 只（6 母 3 公）鴨子幸存了下來，成為美系北京鴨的祖先。後來，一批美籍華鴨又跨過大西洋傳入歐洲，直到上世紀 50 年代，英國櫻桃穀農場（Cherry Valley Farm）開始集中攻關肉鴨養殖技術難題，最終培育出了如今全球普及的櫻桃穀鴨。
1991 年撒切爾夫人訪華時期，促成了一大批中英貸款合作項目，河南華英集團的肉鴨養殖項目就是其中之一。也正是從那時起，櫻桃穀鴨開始大規糢進入中國。一直到前兩年，櫻桃穀鴨依然占我國白羽肉鴨市場的 80% 左右 [3]。
為了表彰櫻桃穀農場為出口創匯做出的貢獻，英女王分別在 1984 年和 1994 年向其頒發女王勛章。有些諷刺的是，櫻桃穀鴨在歐美許多國家，依然被叫做北京鴨（Pekin-duck）。
綠頭野鴨（上）與櫻桃穀鴨（下）
櫻桃穀鴨能夠大規糢普及，原因主要有三點：（1）瘦肉率高，口感更普世。瘦肉率也是當年櫻桃穀農場大力攻克的技術難題之一；（2）出欄快，40 天～60 天左右即可出欄，周轉率高；（3）飼料的轉化率高，相比其他鴨種 2.8：1 的料肉比，櫻桃穀鴨能做到 2.2：1，屬於資本家做夢笑醒的水平。
一般來說，除了傳統的北京烤鴨對鴨子的脂肪有一定要求，板鴨、鹽水鴨、醬鴨等品類的原材料都是體脂率低、瘦肉多、身材健美的櫻桃穀鴨。繁榮的肉鴨養殖業也創造了一個非常中國特色的品類：鴨脖，並且孕育了三家百億市值的上市公司 —— 絕味、周黑鴨、煌上煌。
本篇文章並非探討肉鴨養殖技術，也不是交流鴨肉烹飪技巧，而是通過絕味和周黑鴨這兩家公司，發現在這門看似不起眼的生意中，隱藏著許多有意思的地方。
糢式：一個是喜茶，一個是蜜雪冰城
雖然都是做鴨脖，但絕味和周黑鴨是兩種完全不同的公司。
兩家公司創辦時間都差不多，但絕味的門店數量卻是周黑鴨的 6 倍多，原因在於前者是加盟制，後者是直營制。
據說周黑鴨在創立之初也做過加盟，但礙於加盟商服務質量難以把控，最終選擇直營。另外，創始人周富裕曾說自己一度存在 「思想局限」，認為收銀必須是由老婆或者親戚負責，聽說同行開了 100 家連鎖店時，周富裕覺得難以置信：「這個老板究竟是有多少親戚？」
而加盟與直營，也為兩家公司勾勒了兩條截然不同的發展路線。簡單來說就是：絕味把貨賣給加盟商，靠開店開的多；周黑鴨把貨賣給消費者，靠漲價漲得快。或者換句話說，絕味更像蜜雪冰城，周黑鴨更像喜茶。
2005 年，周富裕註冊了 「周黑鴨」 商標，所有門店加起來也不超過個位數。而絕味當年才在長沙開出第一家門店，年底門店數量就變成了 61 家。與之對應的是，絕味的平均單價不到 60 元 /kg，周黑鴨的平均單價已經接近 90 元 /kg。
絕味能以年均近 1000 家的速度擴張，核心在於讓加盟商有利可圖。為了做到這一點，絕味給予加盟商 40% 左右的利潤空間，加盟商負責門店選址 (需經公司審核)、租金及裝修費用，以及日常的員工支出和門店運營。
有券商曾做過測算，每年 8000-16000 元的加盟費和管理費，加上 3-6 萬元裝修費、1-2 萬元設備費等一次性開支，再加上房租，絕味加盟商的初期投資成本在 15-20 萬左右，3-6 個月就能收支平衡，投資回收期在 1-1.5 年。
而絕味的 「自營」 部分，除了占比很少的自營門店，就是上游的生產加工和運輸環節。絕味賺錢的核心，就是在保證加盟商利潤的前提下，盡可能壓縮原材料與運輸成本，做大出廠價與終端零售價的價差。
鴨脖 / 鴨鹵制品的原材料（即肉鴨）成本往往占到總成本的 70% 以上，對絕味來說，由於門店數量多，採購規糢大，在上游相比周黑鴨有更大的議價權。另一方面，由於加盟制省去了房租開支，加上對供應商先款後貨，絕味可以通過更好的現金流在肉鴨價格低點囤貨，攤薄原材料成本。
2012 年禽流感爆發，原材料價格大跌，絕味趁機囤積一大批原材料。2015 年玉米價格觸底，肉鴨養殖成本下降，又創造了囤貨機會。兩方面原因，使得絕味的單位原材料成本只有周黑鴨的 70%、煌上煌的 90% 左右。
而在運輸環節，壓縮成本的核心是提高工廠密度，降低運輸半徑。成立至今，絕味在全國布局了 20 多個生產基地，基本覆蓋了西藏新疆之外的消費市場，產品運輸半徑被壓縮到了 300~350 公裡。
周黑鴨則截然相反，一方面，周黑鴨只有 4 個工廠，高鐵 + 順豐 B2C 的配送糢式使其運輸成本天然比絕味高。另一方面，自營糢式導致周黑鴨多出了人員和房租的開支，反映到財報上，就是周黑鴨的銷售費率往往是絕味的十倍，加上門店少、採購量小，議價權也相對弱。
因此，周黑鴨賺錢的核心，是如何提高單店效率，換句話說就是做溢價。而溢價的祕密，一直藏在周黑鴨的包裝上。
2012 年，周黑鴨推出了 MAP 氣調鎖鮮包裝。MAP 包裝的原理是採用二氧化碳和氮氣的混合氣體，把包裝盒內的氧氣含量降到最極限，繼而延長了食品的保鮮期。相比真空包裝，MAP 包裝又能避免食品中的芳烴類物質被擠壓，盡可能保持了口感。
MAP 包裝雖然成本更高，但由於看上去更加安全，加上口感更好，也更能提高溢價。從 2013 年到 2016 年，周黑鴨的 MAP 包裝占比從 37.8% 一路上升到 89.4%，與之對應，周黑鴨的平均單價也從 63.9 元 /kg 上升到 85.8 元 /kg。
兩條截然相反的發展思路反映到數據上，就是絕味的門店數量雖然是周黑鴨的 6 倍，但在 2020 年之前，兩家公司的營收差距都只有 1.4 倍左右。只不過，路線的選擇決定的不只是收入，還有各自的天花板。
上限：一個難以增密，一個繼續下沉
去年 6 月，周黑鴨通過其官方微信公眾號宣布，開放單店特許經營糢式（也就是加盟），中小投資人也可以參與，門檻是自有資金 30 萬元以上。
疫情期間，以湖北為大本營的周黑鴨損失慘重，收入利潤雙雙大幅下滑，以至於 「永遠的老三」 煌上煌都在收入上首次超過了周黑鴨。雖然今年中報增速喜人，但更多也來自同比的低基數。
盡管周黑鴨在年報中反複提及疫情的影嚮，但實際上其業績的增長在 2018 年後就展露疲態：一方面，高定價使得周黑鴨很難向下沉市場擴張，只能硬著頭皮在一二線城市繼續增密。另一方面，在 MAP 包裝全覆蓋，溢價紅利將盡時，周黑鴨遲遲沒找到下一個溢價切口。
因此，無論是周黑鴨增長的乏力，還是放開加盟，更多是鴨脖 / 鴨鹵這個品類本身的特點決定的：
（1）產品差異化空間很小。和奶茶、烘焙食品這些品類相比，作為一個生產極度標準化的產品，鴨脖很難在產品本身做出差異化。加上制作工藝大同小異，長得也都差不多，在產品辨識度上整活的空間也很小。
因此，喜茶可以靠加水果、加蛋糕和蜜雪冰城做出差異化，周黑鴨只能在包裝和店面裝修上做做文章。
（2）鴨脖賣的好不好，和味道關系不大。鴨脖的消費場景更貼近於 「沖動型消費」，決定門店銷售額的往往是人流量 + 便利性。作為佐證，絕味和周黑鴨坪效最高的門店基本都在機場和高鐵站這種人流量大的密閉空間。
另一方面，由於產品差異化程度低，決定品牌效應的更多是門店的曝光度。兩家公司不久前發布的中報顯示，絕味的門店數量已經達到 13136 家，而周黑鴨只有 2270 家。從這一點上看，加盟糢式有天然的優勢。
（3）鴨脖 / 鴨鹵的核心是供應鏈管理能力。比如原材料成本控制、生產端標準化、運輸半徑管理、門店精細運營。無論是對上游的議價權，還是對下游的成本轉嫁能力，加盟制也都有天然的優勢。
換句話說，決定品類發展空間的，更多還是規糢。而如果繼續維持高定價 + 直營糢式，無論是一二線城市繼續擴容，還是下沉市場獲取增量，空間都非常有限。今年上半年，周黑鴨還調整了新品策略，補充了更多 9.9 元～25 元的中低價位段產品。
相反，低定價 + 加盟糢式更有利於在下沉市場的繼續擴張。
在絕味的加盟商中，僅有 1 家門店的加盟商占比接近 70%，年進貨額在 25-50 萬元的加盟門店是主流。換句話說，絕味擴張的對象，更多是低線城市的夫妻店和家庭鹵味店。有券商曾做過測算，絕味的擴容上線大概在兩萬家左右。在上游工廠密度和運輸半徑的優勢下，新增門店的邊際成本會越來越低。
一個難以繼續漲價，一個還能繼續擴張，反映到公司業績和資本市場的態度，就是無論收入還是市值，絕味都甩開了周黑鴨一倍的差距。
壁壘：供給的難度
對很多生意來說，其護城河往往不在技術含量或品牌優勢，而是創造一個新供給的難度。
比如順豐快遞和農夫山泉，由於買飛機 / 買水源地存在天然的行政壁壘，對這類公司而言，面對後來者擁有天然的先發優勢。而對美團和貝殼這類互聯網平臺來說，當份額擴大到形同基礎設施般的存在時，幾乎沒有人能承擔創造新供給所需要的天量投資。
而對海底撈、蜜雪冰城和絕味這類餐飲企業來說，盡管沒有行政壁壘，也沒有基礎設施的屬性，更沒有市場集中度的紅利。但由於規糢之下供應鏈管理難度的存在，很多時候規糢本身，也會變成護城河。
另一方面，廣袤的幅員和龐大的人口規糢也註定，無論是晨光文具、公牛電器這類渠道霸主，還是蜜雪冰城、絕味鴨脖這種萬店巨頭，他們的故事都還遠遠沒到結束的那一天。
來源：微信公眾號：遠川商業評論（ID：ycsypl）
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