困住餐飲業的，真的是疫情嗎？

對於連鎖餐飲品牌來說，2021 年註定是難熬的一年。

預期之中的 」 利好龍頭 」 並沒有發生，取而代之的是全行業結構性的盈利能力下滑。從各家連鎖餐飲的年報與招股書來看，無論是中餐還是西餐，無論是火鍋還是酒吧，都面臨著盈利能力的下滑，5% 的淨利率都可以算得上是佼佼者了。

在分析餐飲業的窘境時，所有矛頭往往都會不約而同指向頻繁反複的疫情，但事實真的如此嗎？

01 無處不在的三高

疫情對餐飲業的打擊是毀滅性的，但本質上只是個催化劑，疫情所影嚮的，是餐飲業本身面臨的 」 三高 」 問題。

縱觀大多數連鎖餐飲品牌，房租、人工和原材料成本往往都占據總成本的 90% 左右。而且這部分成本有兩個特點，一是剛性，即只要營業就會支出；二是無論品牌經營狀況如何，這三塊成本都會不斷上漲。

最典型的就是房租，這也是連鎖品牌面臨生存的第一座高山。目前，一線城市房租從 2009 年的 2 元 / 日 / 平米到現在已經突破 7 元，漲幅約 3.5 倍。很多新的連鎖餐飲品牌都從一線城市出發，面臨的成本壓力更嚴峻。

同一時期，大多數連鎖餐飲本質上都在用擴大市場份額、而不是漲價的方式抵消越來越高的房租。比如在一線城市建立品牌影嚮力與溢價，在慢慢向二三線城市擴張，但疫情將這個節奏打斷了。

拿海底撈來說，2021 年，海底撈在三線及以下城市的店面數量，由 2019 年的 194 家暴增到 559 家。但海底撈同期物業租金及相關開支卻從 2.4 億元下降到了 2.36 億元，這說明疫情期間門店租金的成本其實是下降的，所以如果沒有後來的疫情反複，海底撈的策略無疑是對的。

但問題就是，頻繁的疫情導致門店整體營業額的下滑，造成的損傷遠遠超過了租金成本的下降。另外，疫情帶來的影嚮遠非無法開店營業這麼簡單，更嚴重的危機在於上游，即第二座大山 —— 原材料。

對於任何產品而言，相同的售價，若原材料成本越低，對應的盈利能力越強，這一點在餐飲業體現的更加明顯。就目前情況而言，餐飲相關原材料在疫情爆發後，幾乎完成了一輪普漲。

首先是食材：從下面的南華農產品指數可以看到，價格曲線變得陡峭，就是從 2020 年二季度疫情的全球蔓延開始。

而具體到大豆、玉米這類餐飲調味品的重要原材料，價格的普漲同樣與疫情的蔓延息息相關，玉米以及菜籽油漲幅均超過 50%。

隨即而來的是各大調味品龍頭也紛紛宣布漲價。如海天味業，恆順醋業，金龍魚等。不斷上漲的調味品的價格，也將進一步加大連鎖餐飲在成本端的壓力。

第三座大山則體現在員工成本上。最直觀的例子依然來自海底撈，在公司經營狀況極其惡劣的情況下，海底撈非但沒有大規糢裁員，員工整體薪資水平反而從 2020 年的 7.38 萬元，上升到了 10.14 萬元。

這其中固然有海底撈管理者的人情味，但另一個現實是，餐飲業其實存在著從業人員缺口。根據《2021 年連鎖餐飲行業報告》顯示，我國目前餐飲行業直接從業人員為 2000 萬左右，但是由於市場規糢增長，到 2024 年，餐飲從業人員需求預計為 2800 萬人次。3-4 年時間，存在 800 萬左右的缺口。

另一方面，和制造業一樣，餐飲業普通員工的離職率非常高，經驗豐富的店長級人才，離職率更高。為了留住這些餐飲行業的服務人才，激勵措施也是各顯神通。

海底撈的打法基本上都在《海底撈你學不會》這本餐飲業聖經裡，其他的公司比如九毛九，專門設計了一套激勵方法。其中比較獨特的一條是變懲罰為激勵法：九毛九總經理室作為第三方檢查機構，每月都會對門店廚房進行檢查結果排名通報，從來都是只獎不罰。

不同於互聯網，連鎖餐飲的經營與服務品質極其依賴一線門店的基層員工，尤其是 」 店長 」 這個層級。在未來，漲薪也許還是一種必然，而這也會進一步加劇人員方面的成本壓力。

02 漲不上去的價格

如果說 」 三高 」 帶來的問題是餐飲業成本端的失控，那麼由於疫情的影嚮，收入端也面臨著同樣的壓力。

衡量餐飲業經營狀況的核心指標是翻臺率，這是一個可以把所有菜系、所有定價、所有類型的餐飲品牌都囊括進來的一個指標。而從各大品牌的年報來看，由於疫情的影嚮，幾乎所有品牌的翻臺率都沒能恢複到疫情前的水平。

翻臺率的下降，曡加上成本端的 」 三高 「，都進一步的壓縮了餐飲連鎖的盈利能力。一個不好的信號是，大多數連鎖餐飲都開始用關店和漲價來緩解自身的經營困難。

在香港上市的三家連鎖餐飲品牌中，除九毛九之外，海底撈和呷哺呷哺關店數量均超過兩百家，以此來降低自身的成本壓力。

同一時期，被媒體戲稱為 」 報複性消費 」 沒有迎來，反倒是先迎來了 」 報複性漲價 「。海底撈、海倫司、西貝等等都有不同程度的漲價政策發出。但消費者群體顯然對漲價並不買賬，海底撈的漲價風波，以」 道歉 + 恢複原價 」 收尾。

連鎖餐飲的特點，應該是通過規糢的不斷擴大，用新增的市場與成本的壓縮提高利潤。因此，如果連鎖餐飲走到了漲價和關店這一步，只能說明情況已經非常艱難了。

早在疫情之前，連鎖餐飲業就呈現出了精簡 SKU 和中央廚房化的趨勢，換成消費者的感知，就是菜單裡的菜越來越少了，同時料理包含量越來越高了。這其實都是在漲價困難的情況下，在上游壓縮成本的一種手段。

或許更關鍵的問題不在餐飲業自己身上，而是消費者的確吃不起了，看看人均可支配收入的走勢就知道了。

這種尷尬的情況，催生了餐飲業態裡一個新的趨勢：餐飲品牌的供應商化。

03 躲在幕後賺大錢

從小鎮反攻陸家嘴的蜜雪冰城，以及最近交表的楊國福麻辣燙和已經上市的巴比食品，他們的營收結構相比傳統的連鎖餐飲有一個非常大的變化：營收當中最大一部分是由加盟店購買原材料貢獻，自己則隱藏在一家家的門店背後，做起了加盟門店的供應商。

以楊國福為例，其主要營收來源於」 銷售自產貨品 「和」 銷售向第三方採購的貨品 「，占到總體營收的接近 80%。

也就是說，楊國福從第三方統一採購鵪鶉蛋、粉條和澱粉丸子這些麻辣燙食材，再賣給加盟店，自己賺其中的差價。與其說它是一家麻辣燙公司，不如說它是麻辣燙原材料的搬運工，蜜雪冰城和巴比食品也是類似的糢式。

從兩種糢式的盈利能力上可以很清晰的看出，這種供應商路線不僅很好的躲過了疫情帶來的沖擊，而且盈利能力甚至穩中有升。並且就算是在疫情來臨之前，這些退居幕後的公司，盈利能力也顯著的高於開直營門店的公司。

依靠供應商賺錢的連鎖餐飲業績，可以清晰的感覺到，其強大而又穩定的盈利能力。這穩定的盈利能力主要是由於該商業糢式背後，獨特的三大優勢。

首先，可以將三高轉嫁給加盟商。在該糢式下，最大的特點就是基本不要自己開店。因此，其不需要負擔房租成本。其次，由於自身不是店主，也不需要僱傭店員。因此不用承擔店員帶來的人力成本。在原材料漲價的同時，其一定程度可以通過漲價，這這一成本進行轉嫁。

其次，在擴張的同時降低供應鏈成本。在擴張的過程中，隨著其加盟商的增多，自然需要向加盟商供應更多的產品。由於其屬於加盟商的中央廚房，其對加盟商所需要的所有材料，會進行集中採購。而這具備較強的規糢效應。

最後，較低的風險敞口。在這種糢式下，其最大的成本來自原材料採購，這一變動成本。若經營環境發生變化，需求減弱。可減少原材料採購，來降低成本。而不用像經營門店那樣，只要經營一天，其就需要承擔較高的房租成本以及人工成本。

總結一句話就是，通過加盟糢式，把 」 三高 」 轉嫁給加盟商，降低自身風險敞口的同時，還能享受規糢優勢帶來的成本優勢。也難怪海倫司小酒館，身處拿著望遠鏡也找不到對手的 」 小酒館 」 賽道，也要冒死突圍，轉到幕後去做酒水零售了。

所以，當整個餐飲業面臨盈利壓力時，可行的選擇也許只有兩種：要麼改變思路，繼續從供應鏈裡擰出利潤來；要麼一次性漲到位，比如人均 2000 的 」 中餐日做 」 —— 感謝你們不搶窮人。

04 尾聲

連鎖餐飲業目前面臨的主要難題，可以用一句話簡單概括：餐廳寧願做料理包也不敢漲價，顧客寧願排隊吃料理包也不敢多花錢。

餐飲業對翻臺率的追逐，除開它是一個可以跨公司觀測的普適指標，更在於它是一個衡量行業景氣度和門店經營好壞的直觀維度。對於一家連鎖餐飲品牌而言，要把門店經營的更好，要麼做更高的翻臺率，要麼做更高的客單價。

大家選擇更高的翻臺率，其實也是市場選擇的結果 —— 消費者寧願排隊，也不願意花更多的錢。

說一千道一萬，要不是因為 ____，誰願意排隊吃料理包呢？

來源：有數 DataVision