Temu 動物兇猛

淩晨 3 點,熟睡中的阿寧忽然被陣陣電話鈴聲驚醒,電話的另一頭是 Temu 團隊。

作為廣東某出海物流公司的分部負責人,阿寧在與 Temu 合作的幾個月裡,已記不清這是第幾個被吵醒的夜晚了。阿寧用冷水沖了沖臉,戴月披星地趕回公司處理工作至中午。

沒多久,Temu 某三級事業部負責人又帶著團隊登門拜訪,沒有問候,也少有寒暄,對方直接遞給阿寧一份全年運力規劃書,上面赫然印著:2023 年底前要達到日均 100 萬單的運力,來承接 Temu 的訂單。

阿寧不禁倒吸一口涼氣。目前他所在的分部日單量才 10 萬件,而 Temu 卻給出了 10 倍的要求。

且不說能不能做到,就算有這麼大的運力,以 Temu 長達三個月的賬期,光是資金墊付的壓力就無法承受。一旦 Temu 訂單量不及預期甚至崩盤,貿然投入日後又該如何收場?

更讓阿寧頭疼的是,另一個重要客戶 SHEIN 也開始加碼,要求其在年底前提供日均 50 萬件的運力。

兩家企業之所以不約而同地提出如此激進的目標,或許是看到了一個重要窗口:當前亞馬遜正忙於提高客單價,將客單價 40 美金以下的廣袤下沉市場拱手讓去,這對中國電商出海而言,是一個千載難逢的機會。

與此同時,SHEIN、TikTok、Shopee、阿裡海外等也加入了這場戰局。「亞馬遜電商圍攻戰」 正悄然打嚮,Temu 沖在了前面。

照搬 SHEIN,Temu 夢幻開局

時間回到一年前。

2022 年 5 月,拼多多派出一支隊伍,將辦公室直接開在了 SHEIN 位於廣州番禺的辦公樓對面,非常高調。

拼多多此舉的目的非常簡單,就是挖人、挖供應商。

為了挖到 SHEIN 的員工,Temu 團隊費勁心思。先是花重金搞來 SHEIN 部分業務線的組織架構,而後找到獵頭公司,給予不低於兩倍的傭金;向 SHEIN 員工開出不低於三倍工資的條件。

為了撬走 SHEIN 供應商,招商團隊一家家走訪大小服裝廠,潛伏在有供應商的角落裡,可謂無孔不入。

因高時效、低利潤、庫存等因素,供應商們已疲憊不堪。一些處於淘汰邊緣的工廠面向 Temu 伸來的橄欖枝,仿佛看到了救命稻草。

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Temu 官網上的女裝

面對商家,Temu 給出了足夠的誠意。承諾 Temu 將提供所有服務,商家只需承擔部分倉儲費用即可。與其讓產品在庫房落灰,倒不如丟給 Temu 處理。就這樣,一些賣家抱著死馬當活馬醫的心態決定試試看。

誰也沒料到,很多賣家幾乎不增加精力和人力,僅用不足兩個月就將多年沉積的庫存清空。

消息很快傳遍了整個行業,大量中小賣家紛紛湧向了 Temu。那段日子,每天夜裡 11 點,Temu 的工作人員還在忙於入駐審核。

眼前的一切都在 Temu 的計劃中。其策略很簡單,靠砸錢買流量吸引用戶和商家。

拼多多在廣告投放上向來慷慨。早在五年前,拼多多就是 Google 亞太地區第一大廣告客戶。對 Temu 的投放力度也很驚人,光在超級碗就豪擲了上億人民幣。

坊間稱,由於 Temu 投放力度強,一度讓 Google 廣告部員工有了甜蜜的煩惱。一些業務不禁 「抱怨」,部門營收預期已經被 Temu 拉高,一旦 Temu 崩盤,團隊業績很難達標。

Temu 的戰略思考,也在很短的時間內完成。

業內剛曝出 「拼多多再出海」 的新聞時,Temu 甚至都沒確定目標市場。去年 2 月開始,Temu 團隊先後調研了歐洲、北美、中東和拉美等市場。去年 7 月,黃崢和 Temu 帶頭人顧娉娉(花名阿布)直接否決了客單價低、各國文化差異巨大的東南亞。

最終團隊決定,直接在美國上線。

憑借戰略上的穩準狠,Temu 打了一場漂亮的開場勝仗。只用兩個月,就讓行業的態度從看衰、毫不在意,變成了觀望。

從非標品轉標品,Temu 柳暗花明

Temu 最初的定位是 「海外淘寶」,聚焦時尚女裝是核心要素。然而卻面臨幾個棘手問題。

首先,拿時尚女裝引流的營銷成本太高,例如超級碗的投放;其次,出海時尚服裝供給嚴重不足,低客單價的產能被 SHEIN 吞掉了很多。

幾個月下來,SHEIN 的業務絲毫未受影嚮。多方數據對比顯示,Temu 和 SHEIN 的用戶重曡度僅有 2%。這意味著 Temu 需要及時轉舵。

談及 SHEIN 的壁壘,有大量長達十年的忠實用戶、90 天複購率高達 60%、部分返單當晚完成直接拉到碼頭…… 這些優勢很難在短期內打平。

SHEIN 有套被業內 「封神」 的供應鏈系統。諸多業內實操下來發現,人可以挖,代碼可以抄,但沒有足夠的訂單量支撐也無濟於事。

況且經年累月,SHEIN 和供應商、物流商等早已默契十足。

例如,縱騰集團就是陪伴 SHEIN 多年的忠實夥伴。高峰時期,集團旗下雲途物流有 30% 訂單來自 SHEIN。

相傳,縱騰集團董事長王鑽與許仰天私交甚好。多年前 SHEIN 的美國辦公室就在縱騰對面。二人工作之餘經常出去喝酒。

在業內看來,SHEIN 和縱騰就像是兄弟企業。

反觀 Temu,新進美國本就容易水土不服;老朋友極兔在美國市場尚未成氣候;與縱騰的合作又還處於斡旋磨合階段……

更令人煩躁的是,從 SHEIN 高薪挖來的員工,並沒有起到預期的效果。SHEIN 本質是家服裝公司,不僅將業務流程拆解得非常細,且絕大部分員工為執行崗位不參與決策。

而 Temu 挖來的大部分是基層員工,無法向團隊分享戰略性的見解。無心插柳柳成蔭,Temu 團隊發現,標價幾美分的生活用品銷量極高,且不需要多餘的營銷成本。

該品類是拼多多的立命之本,不僅手握海量供應商資源,也正好卡在了亞馬遜標品世界的咽喉處。

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受歡迎的小商品

至此,Temu 的重心轉移到家居日化用品身上,逐漸提高客單價至 40 美金。為了提高複購,Temu 採取了很多手段,比如直接在快遞包裹裡 「塞卡片」。此舉的複購率高達 50%,一度被亞馬遜等海外平臺痛恨。靠不斷燒錢測試類目外加大幅度補貼,Temu 的首單轉化率已高達 10%,遠超行業平均水平的 2%。輝煌背後,Temu 也付出了驚人的資金成本。業內曾經算過一筆賬,截至去年 「黑五」,Temu 每筆訂單虧損 30 美金。

靠拿捏人性不斷試探合作方底線

前半場靠燒錢補貼,後半場需要壓縮成本降低獲客,最終實現盈利。

對此,Temu 直接沿用了多多買菜的邏輯和流程。為了控制成本,多多買菜可以說無所不用其極。

產品的選擇尤為突出。舉個典型的例子,多多買菜對選品的要求很簡單:好吃便宜。例如黃瓜,直的和彎的既然在口味和品質方面差別不大,那就選更便宜的。

對供應商們的管理,多多買菜直接甩錢給托盤商讓他們自己想辦法,因此經常發生串貨現象。最終部分日用品價格低於 20-30%,這種斷崖式差距,讓多多買菜瞬間打開了國內的四五線市場。

甚至為了節約成本,省區業務負責人直接在倉庫辦公……

省錢邏輯完美地拷貝到了 Temu 身上,映射給了合作方。

首先,Temu 抓住了人性的貪婪。

早期通過不斷造勢,Temu 營造出一種只要入駐就能暴富的氣氛。比如,反複宣傳某母嬰商家剛上線就月銷近幾萬單,Temu 迅速在小範圍內火爆。類似的造富故事比比皆是,圍觀的商家們想當然地認為,只要入駐 Temu,不費吹灰之力就會有營收。

霎時間,一些苦於庫存,又陷入被亞馬遜規則淘汰邊緣的商家,蜂擁而至投入 Temu 的懷抱。一些未通過入駐的商家,甚至會產生自我懷疑,是自己的資金不夠,亦或履約質量不好?

靠營造氛圍感籠絡供應商,Temu 還有第二招 —— 靠系統控制成本。

針對供應商,今年 3 月初 Temu 上線了一套專門的競價系統。系統暗示,只有靠低價才有流量、訂單量;如果效果不足預期,是價格還不夠低。此消息一出在圈內引起了極大的關註,甚至 SHEIN 也找供應商們探討該如何借鑒。

針對物流商,Temu 有計價系統。核心原則:一個月內價格只降不升;降價追溯到未結清的款項。這項規則本身存在很大的討論空間。對於 Temu 而言的確節約不少成本,而物流生意分淡季和旺季,淡季雙方皆大歡喜,但是旺季呢?而且賬期長達三個月。

加入這場 「游戲」 的合作方們逐漸發現,Temu 的生態異常冷血。

為了更好地控制合作方,Temu 簽訂的合同沒有退出機制。倘若想結束合作,很難甚至無法拿到尾款。

Temu 的法務團隊制定了很多隱晦的條款,核心目的,將包括不可抗拒因素在內的所有風險,轉嫁給合作方,Temu 自身不承擔任何責任。

例如,甲方給乙方的申報價值,只供乙方參考;如果遇到海關查驗,涉及到稅務、報價等,甲方不承擔任何風險,由乙方自行承擔。

對此業內直言:這是突破底線的壓榨。

事實上,Temu 的合同條款並非不可撼動。Temu 曾經宣稱 「誰墊資高誰的價格就高」,但物流商們多方了解後發現,其實不墊資也能獲得同樣的條件,這讓大家非常惱火。

再加上賬期長、強迫工作時間同頻等,諸多合作夥伴對 Temu 怨聲載道,最終忍無可忍展開了抗議。多輪溝通下來,Temu 的態度變得溫和了很多。

例如,物流調價時間將從 30 天逐漸縮短,最終達到行業正常水平。說到底,Temu 在你來我往的博弈中,不斷試探合作方的底線。總結過去的半年,Temu 在戰略上精準、篤定;執行上有條不紊且動作飛快;針對合作方,Temu 採用 「先禮後兵再禮」 的經典手段,步步為營堪稱經典。

而這一切的實現,得益於 Temu 強大的組織能力。

Temu 是千億美金體系下的扁平化創業公司

在阿布的帶領下,冬棗、葡萄等一眾 Temu 的高管,每天奮鬥在一線。非外出情況,阿布每天早上八點準時出現在工位,一直忙到淩晨十二點。

帶頭人親力親為,Temu 團隊的戰鬥力自然是爆表的。

業內不禁感慨,Temu 乃至整個拼多多,即便規糢已達千億美金,依然將自己定位成一個創業公司。

2022 年年初 Temu 團隊正式成立,起初團隊為 200 人,如今規糢將近 1500 人。

Temu 的隊伍,囊括了業內素有 「戰神」 之稱的多多買菜團隊的核心骨幹,如阿布、葡萄、東棗等。買菜業務的成功,給拼多多內部帶來極大的信心;其理念和管理手段也被 Temu 傳承。

作為一家創業公司,拼多多系的組織架構非常扁平。

整體來看,黃崢、陳磊和阿布三人構成公司大腦負責日常決策,其他人則負責落地執行。這種管理手段的優勢在於,公司戰略方向高度一致,且執行效率極高。

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正因如此造就了拼多多買菜業務的輝煌。

多多買菜採用了 「小中央大地方」 的管理糢式,省區負責人如 「諸侯」 擁有很高的自主決策權,可以靈活調動多方資源。

通常情況下,主管們到地方崗位的第一件事是選倉,而後直接開展業務,總部提供授權和協助。這種管理思路,與段永平在步步高時期推崇的 「授權文化」 非常相似。授權文化下,企業允許員工主動做對的事情,同時也包容員工所犯的錯誤。

與員工分享權力,讓員工參與進來,這種文化讓段永平萌生退隱想法時,僅用十五分鐘就完成了工作交接。關於段永平的管理方式,雷峰網將推出文章,請持續關註。

對比之下,諸多友商的地方主管想做某項決定,往往需要層層匯報通過後再落地執行,等到指令下來時容易錯失最佳時機。

延續拼多多扁平化的 Temu,整個團隊的管理層只有三級。

阿布是第一級,冬棗和葡萄是第二級,品類主管是第三級,再往下均為基層。例如冬棗的直屬下級手裡有四五十號人,這裡面不乏大廠 P8 級別的人才,但依然只是執行角色。

只有三級管理讓內部溝通成本變得極低。

為了提高工作效率,Temu 內部極少開會,年終匯報甚至不需要制作 PPT,寫幾段話簡單總結過去一年的工作結果和數據就足夠了。與傳統互聯網大廠差別極大的是,Temu 各部門間不需要對齊資訊。

靠這種極扁平高效的管理體系,Temu 僅用半年多的時間,就走完了出海電商平臺發展的前半程。

無止境的內部賽馬

為了更好地發掘員工的主觀能動性,Temu 在內部嚴格實施賽馬機制,競爭激烈血腥。

令人膽寒的是,Temu 會將同一項目分給不同小組分別執行,根據最終結果評判各組能力高低,誰輸誰下場。

在外界看來,葡萄和冬棗是 Temu 的核心高管,本應該並駕齊驅,但二人實則為競爭關系。

按照 Temu 的游戲規則,冬棗和葡萄,都將對方的一級業務劃為自己的二級業務。一旦自己二級業務的營收超過了對方的一級業務,那麼對方連團隊帶業務都將歸屬於自己。為了避免一人獨攬大權,因收編空缺出來的位置,將從團隊裡提拔出優秀者補位。

降級的主管,調整到其他項目的一級部門做主管;若負責的項目再失敗,則繼續降級負責二級業務,以此類推。直到項目成功,才有機會升職回到原位。

因此,即便葡萄和冬棗這類高管,也隨時面臨著降級的風險。不僅個人的晉升如同打怪升級般驚險,各組間的廝殺也異常白熱化。

拼多多非常看重長期轉化。為了避免大力營銷後伴隨退貨問題,公司會將引流來的新增用戶,平均分配給不同項目組,以季度為單位考核轉化率。

黃崢和阿布會定期監測數據、轉化指標,一旦某組轉化數據較低,便將該組打散融合到轉化率高的組中,再重新建立新的小組,繼續參與競爭。這種嚴格考核機制下,各組都會傾盡全力,轉化率最低的僅比最高的少 10%。

除了永無止境的內部賽馬,Temu 還沿襲了拼多多的 721 淘汰制。這意味著,各項目均有 10% 的員工被淘汰,有 20% 員工拿不到足數的獎金。

公司內部也經常會出現,為了拿到某款產品的最低報價,七八批商務搶同個供應商的情況。

這樣的企業管理,在外界眼中未免過於嚴苛,但拼多多內部卻很少有反對的聲音。本質在於,拼多多靠制度逆向尋找適應企業文化的人才。
一臺臺永動的效率機器

「是當地人嗎?家裡有幾口人?父母的職業是甚麼?有無車貸房貸?」 這是拼多多在招聘時最常見的問題。

拼多多通過大數據分析發現,與部分一線城市的當地人相比,出身貧寒、有強烈資金需求的年輕人,往往更渴望成功。

拼多多在招聘時,將符合公司要求的人才篩選出來,並通過內部競爭機制,將人才的優勢發揮到最大限度。

為了讓員工充分 「內卷」,拼多多祭出最直接的方式,砸錢。薪資通常是行業平均水平的 2-3 倍,高到很多人不願離開。

例如某月薪三萬的店小二在年底提出離職,拼多多開出六萬挽留。這在拼多多很常見。對於高管,若某個大項目業績達標,公司甚至給予數百萬乃至上千萬人民幣的獎勵。不過這些獎勵,通常以股票等形式若幹年發放。

再通過延遲滿足的管理手段,員工們時刻保持著打雞血的狀態。

拼多多更希望員工恪守本分。

何謂本分?包括葡萄、冬棗等在內的核心高管,再到基層員工,只需要執行上級派下來的任務即可,至於自我意志,並不重要。

比如公司會議上下達的指令,下級如果拿不出合理解釋,不可以拒絕。

這與黃崢的意志有關,在他的體系中,只分級別不分對錯。早在歐酷時期,黃崢就曾表示過,一個團隊裡只有一個領導,原則上作為下屬可以提出不同意見,但如果無法撼動上級的觀點,下屬不可以爭論。平級間一旦發生分歧,最好的解決辦法是找上級做判斷而不是撕扯內耗。

阿布作為黃崢近 15 年的追隨者,被評價為 「能遵從黃崢 90% 的個人意志」。她就像是一個黃崢的複刻版,二人在性格、底層思維、做事方法甚至說話語氣上,都非常相近。有人評價,阿布有些專制,一開口就帶給人濃濃的壓迫感。

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來源於網路管理上,阿布更看重結果,極少花時間了解下屬工作的具體過程。諸如市場調研等也由管理層負責,決策下達時,各部門負責執行即可。

拼多多內部也非常封閉,各部門間幾乎是完全隔離的。

拼多多某推薦項目負責人手底下有 100 號算法工程師,但當別人提到 Temu 時,他甚至連負責人是誰都不清楚。內部賽馬中,有小組被淘汰時,被拆解的小組甚至要將組內代碼全部刪除才能轉崗。

至此,拼多多和 Temu 的絕大部分員工,既不了解兄弟部門的工作,也不了解自己的業務全局甚至戰略。由於公司內部使用花名稱呼,關系一般的同事甚至不知道對方的真實姓名。

在這種機制下,基層員工們變成了一臺臺 「效率機器」。

自助者,天助之

除了將人效發揮到極致,Temu 入場的時機也恰到好處。

亞馬遜電商正處於 「中年危機」,陷入了營收疲軟、缺乏活力的困境。為了提高業績,亞馬遜電商通過裁員、砍掉邊緣業務、提高客單價等手段,行業甚至有觀點認為 「新任 CEO 更看重財報」。

盡管 Temu 一上場就將矛頭直指 SHEIN,不過在過去的一年裡,SHEIN 受政策、履約、運力等因素制約,在發展上一心求穩,並未正面反擊。

去年年末,SHEIN 內部就如何阻擊 Temu 展開了一次激烈的討論。部分投資方認為,SHEIN 應該拿著 10 億美金殺進加拿大市場,但許仰天卻堅持去拉美死磕本土化。由於高層意見不一,SHEIN 的最新一輪融資耗時兩個月才完成。

2023 年初,Temu 進駐加拿大,部分股東憤怒地指責,許仰天是在任由 Temu 野蠻生長。

事實上,許仰天頗為重視 Temu。

坊間傳言,多年來 SHEIN 處於 「孤獨求敗」 的狀態,許仰天因此頗感迷茫,有半年時間工作態度非常消極。

Temu 的出現,仿佛給許仰天打了一針強心劑。多年未露面的他,開始罕見地頻繁出入深圳分公司。

Temu 下場時,也正好趕上了匯率波動和物流成本下跌。

據說 Temu 招商前曾故意向市場放風:「9 月份中美匯率會調整,中國的匯率一定下跌。」 這意味著,在此期間,商家只要將貨從中國運到美國賣出去,就能有 5-10% 的利潤。Temu 因此成功吸引了一批早期賣家。

跨境物流成本下降也為 Temu 節約了不少開支。過去一段時間,空運單價從最高點 100 美金降到不足 20 美金,足足差了 5-6 倍。

如虎添翼的是,極兔也在低調出海,先後進入美國、澳大利亞等市場,能在物流履約方面給予 Temu 不小的幫助。

去年極兔進入澳大利亞,當時至少有三個步步高體系的代理商自掏腰包入局。傳言稱,某代理商拿著 20 億人民幣、帶著 100 號人馬殺到當地,由於缺乏訂單,一段時間內只能找兼職糊口。說到底,Temu 占盡了天時、地利、人和,所到之處無不掀起巨浪。

寫在最後

以 Temu 目前的體量,想吞掉亞馬遜電商似乎有些癡人說夢。

然而 Temu 背後站著的,不僅僅是賬上躺著 200 億美金的拼多多,更是中國強大的供應鏈。既不缺現金流,也不缺供應商。

諸多業內人士認為,不考慮政策等外部因素,Temu 將在兩年內達到千億美金規糢。過去,在國內市場,拼多多靠內卷向上蠶食掉了淘系、京東的市場;如今,在海外市場,历史正再次上演,只不過對手變成了亞馬遜。

談及 Temu 的野心,阿布們正在靠機制一步一步向前走,打算攜手中國產業帶一起出海。

來源:雷鋒網

    

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