解構元氣森林:瘋子、傻子和廚子

元氣森林

文:黎佳瑜

2020 年的元氣森林不是一家公司,而是一種現象。

這一年,元氣森林的營收同比增長了 309%[1],像一輛兩只踏板都是油門的跑車。消費品行業許久未曾見證過如此酣暢淋灕的勝利,行業內討論的話題是怎麼像元氣森林一樣,用互聯網的方式打造消費品。

在接受採訪時,唐彬森直言:「我們過去四年走得太順了 [3]。」

唐彬森呈現給外界的形象是一個典型的 80 後新精英:名校畢業,創業成功,各路風投紛紛追捧,年紀輕輕財務自由,順利得像是 60 年代意大利人拍的西部片 —— 無論導演安排了怎樣緊張的背景音樂,觀眾都會發自內心的相信,科林特・伊斯特伍德飾演的牛仔會笑到最後。

從某種角度看,元氣森林是唐彬森人生的鏡像,它拿到了一個最無聊的劇本:外形俊朗的牛仔來到黃沙漫天的西部小鎮,在充斥著墨西哥口音的酒館裡,和志同道合的夥伴擊敗了數十倍於己方的來犯之敵,整個過程順利到你甚至忘了思考,為甚麼他的左輪手槍裡有打不完的子彈?

唐彬森多次表達過對華為的推崇,但不是技術英雄、奮鬥文化和《元氣森林的紅旗還能打多久》這種華為式樸素,而更多體現在元氣森林張揚的特性。唐彬森在一次公開活動上說:「全世界不可能只有一個可口可樂 [2]。」

如果拋開行業、規糢這樣的宏大切面,元氣森林可以被解構為這樣一家公司:它花 10 個億建廠,做決定時像瘋子一樣沖動;漫無邊界地做新品研發,像傻子一樣不計投入;而在更多時候,它只是一個不聞窗外事、只關心怎麼做一手好菜的廚子。

市場一直想要知道的答案是:為甚麼規糢數十倍大的老品牌,居然按不死一個小小的元氣森林?

但如果換一個角度觀察,元氣森林做遍了飲料的各個品類,但截至目前鮮有氣泡水這樣的超級單品。在公司內部,高速擴張的組織開始稀釋效率。曾以互聯網自我標榜的元氣森林不再追求每年 2-3 倍的增速,而向一家傳統消費品公司靠攏。

所有人都知道改革要趁著高增長完成,但問題是高增長恰恰會掩蓋種種問題。在 2021 年錄得不及預期的 70 億營收後 [1],唐彬森給這輛跑車裝上了剎車片。

四年的高速增長後,元氣森林發現左輪手槍並不能解決所有問題。這也是幾乎所有的西部片都沒回答的問題:牛仔是不是可以一輩子都在荒野策馬揚鞭?

牛仔當然可以在荒野所向披靡。但當鐵軌開始延伸,蒸汽機車在山穀穿梭,煤炭、鋼鐵和石油承載著城市的擴張,牛仔恍然大悟 —— 他的敵人不是警長、強盜和幫派槍手,而是警察局、股份公司和等級森嚴的城市秩序。

2022 年的元氣森林就是那個恍然大悟的牛仔,工廠在轟鳴,油井在咆哮,文明和秩序不斷迫近,荒野裡的故事行近尾聲。而他手裡只有一把左輪手槍。

不是錢的問題

一個山東男人成熟的標志是準備公務員考試,一個公司成熟的標志是,他們開始接受這門生意的規則。

何謂規則?小米官方傳記《一往無前》裡講過這麼一件事:雷軍發現自家螺絲釘的成本是同行的五倍。供應商的理由是,螺絲釘扭矩比蘋果標準還高,每個螺絲釘上還刻著一個小米 LOGO。雷軍問蘋果用不用這種螺絲釘,供應商回答,「蘋果用不起我們的東西 [4]。」

之後,小米把螺絲釘、頂針到紙質說明書全換了一遍,成本砍掉了 50%。雷軍心有餘悸:小米用如此脆弱的供應鏈結構做到世界前列,讓人不可思議。

供應鏈也是元氣森林的改革深水區。

2019 年底,唐彬森在一場內部大會上宣布:元氣森林要自建工廠,避免被供應商 「卡脖子」。

當時,元氣森林在供應鏈上備受排擠。一季度的情況最為嚴峻,受競爭對手施壓,代工廠找盡借口拖延生產時間。原料,物料,瓶蓋,瓶胚,幾乎每個環節都出過問題。

1

在千裡之外的安徽滁州,第一座工廠已開工數月。這個工廠花了 10 個億,比當時公司一年的總收入還高。一位高層回憶,管理層對此一度非常抗拒:「稍一不留神,第二年公司就沒了。」

唐彬森曾在一次採訪中稱,供應鏈建設就是個花錢的事 [5]。然而,過往的成功經驗和局外人的身份,顯然讓他低估了整件事的難度。

顧勝是元氣森林生產中心的工程部負責人,也負責滁州工廠的建設。唐彬森的要求是 6 個月內工廠必須封頂,但工期每縮短 1/3,施工難度就要相應增加 9 倍,這還沒考慮各種行政手續的周期。

整個過程裡,顧勝對發生在北京總部關於 10 億投資的爭論一無所知,他說:「這可不是錢的問題」。

2020 年除夕,新冠疫情開始蔓延時,工廠如期封頂。大年初四,顧勝從臨省老家開車回工地,一旦遇到封邨、封路,就得改道繞行,兩百公裡的路程足足跑了 7 個小時。工地的通知上寫著:暫停施工,就地隔離。

比遭遇疫情更難的,是在解封後奪回失去的時間。夏季是飲料銷售旺季,產線最好在 5 月開動。

為了節省時間,顧勝指揮著 14 個工程隊、共計 400 多號人,一邊施工一邊進設備,晝夜不分。同時還要面對交叉施工對安全監管和流程管理帶來的重重考驗。

2020 年 6 月,滁州工廠正式投產,比原計劃晚了一個月,但仍創下了同體量工廠建設速度的新記錄。

唐彬森到工廠參觀時難掩激動。當時已經有經銷商打電話:「甚麼時候有貨?」

踏進深水區的元氣森林,開始學著接受一套已運轉百年的行業法則:產品至上就意味著,要解決從原料,到生產,到罐裝,到渠道再到終端的整個流程。這不單單只是一瓶飲料的事。

但元氣森林的氣質更像互聯網公司,主張高舉高打,快速試錯。在今年 4 月的一次媒體溝通會上,元氣森林留下了這樣一句話,「我們開始向傳統企業學習。」

1968 年的電影《西部往事》精準描述了這個情景:在黃沙漫天的蠻荒之地裡,牛仔夏恩與口琴客順著蜿蜒遠去的火車鐵軌,隱約窺見了美洲東岸的繁華都市 —— 那是一個高樓林立、蒸汽轟鳴的新世界。

超級工廠

關於中國的飲料行業,有三個事實:

事實一:中國人購買飲料的主要渠道不是天貓,不是全家和 7-11,而是各種各樣以家庭為單位的小超市、雜貨店甚至彩票店。

事實二:決定一款產品賣的好不好的因素,也許是包裝設計和配料表,但更是對渠道的覆蓋,還是負責這些工作的銷售團隊,以及品牌能夠給渠道多少利潤空間。

事實三:如果相信好產品會自然得到消費者的認可,那麼可口可樂根本不需要打廣告,但它恰恰是營銷預算最充足的公司。

正是這些事實的存在,會讓人覺得元氣森林的一鳴驚人有太多運氣的成分。唐彬森在自己的日志裡回答了這個問題:我們對產品團隊的看法是,做成一款爆款是運氣好做成三款才是你的實力。

元氣森林想把這運氣沉澱成實力,方法是把自己打造成一座能夠快速迭代產品的超級工廠。

以滁州工廠為起點,元氣森林在三年內落地了五座自有工廠,總投資額超過 55 億。除了避免被 「卡脖子」,另一個原因是如果要和產品開發與迭代的節奏相適應,那就必須有自己的工廠。

為了給消費者不斷制造新鮮感,元氣森林曾推出過幾款季節限定產品,但這意味著每個產品的生產周期只有三個月,對代工廠的產線規劃、審批流程是個巨大的考驗,即便是臺積電也禁不起蘋果這麼折騰。

以乳茶為例,由於用的是真奶,乳蛋白含量比同類產品更高,所以在生產過程中容易堵塞管道。正常的產線一天 24 小時運轉清洗一次,但乳茶需要 4 小時停一次,清洗、疏通產線,這期間的人員和電力會付出更高成本。為此,乳茶從代工改為自產。

有時候,工廠還得跟物理規律做抗衡。比如,凡是含果汁與二氧化碳的飲料,在灌裝時都容易產生大量泡沫,元氣森林的產線只用了一個產程(約為 2 天)便解決了問題。

也不是沒有考慮過收購現成的工廠,但很快就先自我否決了。拿氣泡水來說,要做到所有氣泡水產品都沒有防腐劑,這就需要無菌碳酸產線。全國市面上的無菌碳酸線只有幾條,就算買了現成的工廠,也需要對產線進行推倒重來級別的重建。

無菌碳酸產線的造價是普通的 3、4 倍,但唐彬森堅持做這件事。這就像是選擇了臺積電而不是閎暉科技 —— 在更好的產線上,才能做出更好的產品。

目前,中國市場僅有三家擁有無菌碳酸生產線的企業,且都是本土品牌,元氣森林是其一。2021 年 10 月,元氣森林宣布所有的氣泡水都不再添加苯甲酸納、山梨酸鉀等化學防腐劑。

基本路線

唐彬森和他所推崇的華為有一個共同點,就是盡可能追求語言的簡潔和樸素。只不過華為身上有更多紅色元素,這與任正非的經历有關,比如 「攻山頭」、「上山下鄉」 和 「讓聽見炮聲的人呼喚炮火」。

90 年代,華為在深圳南山有幾棟辦公樓,每天都有大批青年來面試和報道,他們拖著簡陋的行囊,帶著未脫的稚氣,手裡攥著邊防證,穿過一面具有濃厚政治意味的宣傳畫,上面寫著:基本路線一百年不動搖。

唐彬森給元氣森林定下的基本路線是:用好產品愛這個世界。

這條原則有很多隨之延展的方向,比如新品研發不計成本和利潤率。

鹿角是元氣森林的初創團隊員工,聯合創始人。她第一次跑產線時,提出用安溪鐵觀音做原料。這種茶葉最大的缺點是貴,研發和採購表示反對,因為低利潤率會讓產品很難承受原材料價格的波動。後來唐彬森大手一揮:「口感確實好就用唄」。

在日常的工作裡,唐彬森很少動用這種決策權,而是讓消費者和市場來決定產品研發的方向。他有時也參與內部測試,但意見未必會被採納。

真正能左右產品迭代的聲音來自外部。比如外星人在測試階段時,會在朋友圈發廣告招募用戶,也會在互聯網公司樓下和便利店門口擺攤。開發 「有礦」 時,產品團隊會故意把有礦擺在農夫山泉、怡寶、百歲山等產品旁邊,監測銷售數據上的差異。

元氣森林的每款產品在上市前,至少要經历四到五輪口味測試。在研發可樂味新品時,研發部門嘗試近千種原料組合,曾想過要做透明的可樂。但參與測試的重度可樂愛好者們給出評價:不像可樂、不好喝、不會買。

在這之前,產品團隊調研了全球幾十種可樂,想做草本味和中藥配方,用 「養生」 打出差異化。但在事後複盤時,產品經理小千也禁不住反複問自己:「消費者喝可樂時,真的會考慮養生問題嗎?」

這些啓發被濃縮成了元氣森林判斷產品的一個原則:用戶喜好度上能否打敗競品 —— 不能打平,必須是打敗。

另一個讓唐彬森行使決策權的產品是纖茶,它的前身是 「健美輕」,一個經由 「玉米須去水腫」 的民間偏方定型而來的產品。上市之後,它的表現讓產品團隊進退兩難:消費群體很小,但極度忠誠,因為找不到替代品。

2020 年中的一次高層會議上,大多數人建議砍掉這個不溫不火的新產品,唐彬森罕見地站出來反對:繼續做,哪裡有問題就改。

唐彬森的邏輯是,今天的小眾不會一直小眾。只要對用戶好更健康,就值得做 —— 這符合 「基本路線」。

2021 年上半年,健美輕改名為 「纖茶」,明確了草本植物茶的定位,一舉拿下了天貓雙 11 無糖茶飲類目的第一名。今年 3 月,纖茶成為公司 2021 年所有產品裡,唯一一個通過測試期的新品牌,可以開啓全國鋪貨。這距離健美輕誕生已經過去了四年。

鹿角說過這樣一句話:「我們的原則裡沒有老板。」 這句話的意思是,在元氣森林,原則是用戶反饋和市場驗證,讓用戶用腳投票,而不是老板的意見。

「基本路線」 是簡單的,難的是 「一百年不動搖」。元氣森林成功的地方在於,隨著組織的擴張,每一個產品團隊依然能堅持這種原則,而不被龐大的組織稀釋。

消費者是元氣森林最大的產品經理,他們不在辦公室裡,他們在高樓廣廈,在田間地頭。

不要變得平庸

鹿角招人的基本路線有兩條:

1. 有意願:一個事做完簡單,但做好很難,熱愛可以讓人思考如何做的更好,可以幫助你克服困難,跨過難關;2. 愛生活:熱愛生活、能捕捉到藏在人性中隱性需求,才創造出有愛的產品,讓人驚喜的品牌。除此之外,最後才是技能經驗。

「熱愛」 是元氣森林重要的組成部分。氣泡水的 PMO 叫小千,生於 1999 年,英語專業。她大學時就想進入快消行業,曾在四家消費品公司實習,為了實習不惜往返四個小時通勤。

「你和其他同學有甚麼不一樣?」「我是我們班唯一一個想轉行且最後做到的人」,面試時,鹿角被她的這份執著打動,給了這個初出茅廬的年輕人一個試一試的機會。

元氣森林有幾百個生於 2000 年前後的年輕員工,如果都像小千這樣通勤四小時、六點起牀,那麼他們每十個人裡有九個會在鬧鐘嚮起時動辭職的念頭。

因此,元氣森林把上海研發中心放在了寸土寸金的新天地,這裡位於上海市中心,員工不用把時間浪費在三小時的地鐵通勤上。

更重要的是,這裡緊挨著新天地時尚中心、小紅書以及每年四月舉辦上海時裝周的太平湖,在年輕人心中一直很有人氣。

唐彬森覺得,讓員工在舒適的環境中工作,這很有必要。不同於其他大廠,元氣森林的辦公地都在市內方便通勤的地方,附近也一定會有地鐵站,距離高鐵、機場都不遠,方便大家出行。

工廠的辦公環境和總部也是一樣的。生產商務總監顧雅蕾有一年的 OKR 就是建設最美工廠,「要尊重人的價值」。

年輕人熱情、有沖勁,但也不擅長服從。元氣森林的管理經驗是,坦誠開放,傾聽每一個人的想法,「就像蜜蜂採蜜一樣,吸收的都是精華」。

這一點也被寫進元氣森林的價值觀裡。它包含了信任夥伴、直面問題、真誠溝通、毫無保留等等原則。除了開會,唐彬森的辦公室從不關門,無論誰有想法和新創意,隨時可以找他面談。

「元氣宇宙大會」 是這種價值觀的重要載體。大會在每個月的第二個周四舉辦,每次五到六個小時,公司的所有員工,包括財務、人事和實習生等非產品崗位,都能在會上展示自己的產品創意,唐彬森與各個部門負責人擔任評委。

與之對應,元氣森林至今保留著獨立的創新預算,將支持近百款儲備期的新品。

唐彬森在元氣宇宙大會聽取產品創意

唐彬森在元氣宇宙大會聽取產品創意

這種創新的前提是:你不怕唐彬森罵你,或者你也可以罵他。一次會上,一個實習生和唐彬森激烈討論了二十分鐘,最終唐彬森承認了對方說的是對的。

大公司的保守傾向,源於 「船大難掉頭」 的困境與對失敗後果的恐懼。元氣森林的纖茶差點因為一句 「失敗了誰來負責」 被叫停。

元氣森林試圖說服每個團隊不要走向保守與平庸。在這裡,失敗可以被容忍,比起不犯錯(這幾乎不可能實現),元氣森林更看重交學費以後的成長。去年 11 月,元氣森林淘寶店發生運營事故,事後統計,損失高達數千萬。

鹿角替運營和部門主管承擔了罰款,「教訓已經夠大了」。不久後,元氣森林電商等部門開啓一輪中臺化變革,目的是將這些經驗教訓沉澱下來,日後複用。

05

學著成為大公司

元氣森林有近萬名員工,裡面有行業老兵,也有外行新人。用唐彬森的話說是 「雌雄同體,新老搭配,中西合璧,土洋結合」。

但消費品公司的特點是甚麼呢?大規糢、標準化、環環相扣、整齊劃一。

唐彬森一直想把元氣森林變成一家酷公司 —— 扁平化的組織,年輕的團隊,對產品的執著,獨特甚至出格的氛圍。有很多片段可以佐證這一點:

片段一:鹿角是一級市場投資出身,飲料行業從業經驗為零;氣泡水的 PMO 小千出生於 1999 年,從業經驗為零;外星人和有礦的產品經理毛凱帝大學學的是金融,從業經驗為零。唐彬森認為行業經驗固然重要,但更重要的是敢想敢試。

片段二:唐彬森對很多事情親力親為,比如審美。他親自寫過一本《元氣森林美學原則》,細致到字體和字型大小的選擇。同時,唐彬森對內的表達追求簡單直接,他在書裡寫到:為啥國外的簡潔設計,我們一做就傻逼了?

片段三:元氣森林曾非常信仰阿米巴糢式,每個產品部門都有自己的研發、設計和營銷隊伍。鹿角說,「只要你想做,老唐都會讓你試,並且給你錢、時間和人手。」

元氣森林的成功,恰恰在於這種 「大哥帶著弟兄們們猛沖猛打」 的初級作戰思路,以此做到快速反應、快速迭代、快速糾偏。

這種公司只有一個敵人:團隊擴張。除了農民起義軍,历史上沒有過上萬人的阿米巴組織。

最初的幾年,元氣森林沒有 PMO—— 這個崗位的職責是把控產品從開發到上市的整個流程,但在元氣森林由產品經理全權指揮。

在缺少研發流程和決策機制的情況下,非常依賴帶頭大哥的能力。但唐彬森有一次發現,他最喜歡的產品市場表現非常一般 [1]。還有一次,毛凱帝在做外星人的時候,為了趕時間跳過了一個步驟,導致幾萬元貨值的外包裝直接報廢。

種種外包裝報廢這樣的事情,促成了唐彬森在去年 12 月開始操刀公司最大規糢的組織架構調整。

這輪改革的核心是中臺化,原本分散在各個團隊的品牌、市場等職能部能被抽離重組,資源也由中臺進行整合,PMO 這一職位隨之誕生。這樣,流程管理的工作由隸屬中臺的 PMO 負責,每個項目的經驗教訓都可以被複用。

民航客機上每一個莫名其妙的規定,都是幾百個無法到達終點的生命換來的。消費品公司每一個看似可有可無的崗位和環節,也是一個又一個昂貴的錯誤換來的。

在架構調整和增長預期調低的背景裡,元氣森林度過了第六個周年和第一次周年慶。此前的五年裡,唐彬森也期待過周年慶,思來想去還是覺得這家公司 「配不上」,怕今年辦了,明年會不會就破產?

於是拖到了第六周年,唐彬森才肯辦周年慶。這件有兩層含義,一是元氣森林已經是大公司了,要一點點拾起對行業的敬畏之心;二是當元氣森林成為一家大公司後,依然能保持純粹的價值觀。

唐彬森在元氣森林六周年慶上講話

唐彬森在元氣森林六周年慶上講話

任何一家公司的成功都離不開 「大手一揮」 和 「不惜一切代價」,但這樣做的成本會越來越高,有的公司游過了深水區,但開始變得平庸;有的公司在深水區淹死了。

唐彬森希望元氣森林能保留自己的特質,也就是說不僅要游過去,技術動作還要達到奧運標準。

萬米長跑

唐彬森曾經是個急性子,用鹿角的話來說,「腦子在十米開外,嘴還在原地。」 身邊的人都覺得,老唐認知迭代越來越快,跟上他的節奏也變得越來越難,以至於有時和他開會,陣仗像在吵架。

這兩年,唐彬森變得更有耐心了。這主要體現在兩方面,一是給團隊更加充足的時間,二是在一些業務上,意識到 「有些生意需要慢慢布局」。

需要慢慢布局的生意指的是有礦,這是元氣森林去年 7 月推出的瓶裝礦泉水,項目於 2020 年底立項,毛凱帝擔任產品經理,他認為瓶裝水的賽道和機會都足夠大。

毛凱帝做外星人的時候,一度通過 「電解質水」 這個品類從功能飲料中殺出重圍,有礦也想借助 「軟礦泉」 這個差異化屬性,迅速打開市場。

但水和飲料幾乎是兩個世界。礦泉水屬於礦產資源,開採需要採礦資質,水源地又都在人跡罕至的深山老林,元氣森林不僅要找水源、辦資質,還得為此新建一整套物流和生產體系。

產品上市後,團隊又在市場教育上碰了壁。有礦的名字,取自 「礦泉水不是水,是礦」 的冷知識,但消費市場不太買賬。

今年被定為有礦的探索年,毛凱帝和團隊要找到和消費者溝通的、最有效的那句話。有礦的經历也讓元氣森林意識到,有些生意需要慢慢養,「還是要對這個行業有敬畏之心。」

對元氣森林而言,放慢節奏是一個必然的結果。當一個新人玩家殺入一個傳統行業,並以每年 2-3 倍的速度狂奔、估值逼近千億後,也要開始調整節奏,才能參與接下來的萬米長跑。

早在 2019 年,可樂味氣泡水就已在內部立項,历時四年,中間換了好幾波團隊,幾輪反複才明確最終的產品方向 —— 可樂已經完美解決了人類獲得快樂的需求,但零度 / 無糖可樂的賽道還有產品升級的機會。

這款被媒體稱為 「元氣可樂」 的新品,在口味上中和了百事的焦糖味與可口的柑橘味,還加了一點梅子風味,因為有消費者在盲測時提出,可樂喝起來像酸梅湯。「第一口可樂」 在嘴裡的爆發感源自磷酸和山梨酸鉀,但元氣森林出於健康目的砍掉了這兩項添加劑,這讓可樂愛好者覺得丟掉了靈魂。

唐彬森對 「元氣可樂」 並不看好。一個員工告訴我們,老唐的原話是 「大概率會失敗」,但他依然支持這次嘗試。他對鹿角和產品團隊說:「消費者覺得不好喝,那就再調。我們試一千次,這個東西總能做出來。」

這讓鹿角再次想起 2016 年。那時,她還是幫老唐管項目的投資助理,兩個創業團隊接連失敗,飲料項目又燒了四千多萬。鹿角心疼錢,想勸唐彬森放棄做飲料,不曾想反被老唐說服,這才有了燃茶、氣泡水,以及今天的元氣森林。

談話的最後,唐彬森對她說:「錢不就是個數字麼?沒了再賺。只要這個事值得做就行。」

允許失敗

東亞文化對企業家的道德水準有著近乎苛刻的要求,要功成名就,要著書立傳,要樂善好施,要修齊治平。同時,這種文化對失敗的容忍度非常低 —— 即便一家公司考到了 99 分,人們也更樂意關註那 1 分是在哪丟掉的。

元氣森林的使命叫 「用好產品愛這個世界」,因為並不是所有公司都要做到王侯將相寧有種乎。唐彬森在一次內部講話中說:「一個公司最終都會失敗,包括元氣森林。我們需要做的和能做的,是珍惜和點亮那些初心。」

他們的確做出了一些成功的產品。

今年 8 月,元氣森林氣泡水市占率創下历史新高;9 月,外星人電解質水銷售額突破 10 億元。而在整個上半年,元氣森林含汽飲品、即飲茶、功能飲料品類所有產品在全國線下零售市場中的銷售額同比增長 25%。

當然,也有一些不溫不火的產品。鮮有人知的是,去年他們銷毀了價值幾千萬的測試中的新品,包括不久前上市的可樂味氣泡水。

在揮別每年兩三倍的增長之後,唐彬森不再過多提及 「對標可口可樂」 這件事,但團隊依然對可樂味氣泡水傾註了大量精力和資源,他們認為 「無論市場表現怎麼樣,至少應該做一次」。

沒有哪一家飲料公司會否認自己對可樂的執念,只不過大多數在沉默,少數的會說出口,真正敢下場嘗試的,寥寥無幾。

在很多員工眼裡,元氣森林的可貴之處是依然允許員工做非常大膽的嘗試,甚至是不計回報的,不用過於關註結果。

電影《不可饒恕》中,伊斯特伍德提出這樣一個問題:一個牛仔在年輕時,沒有被仇人暗殺,沒有死於決鬥與槍戰,也沒有被警長吊死在酒館門口。當他如履薄冰地活到五六十歲,要如何安頓自己的餘生?

他會在城市開一家雜貨店,到鄉下經營一座農場,還是在養老院裡安享晚年?

最後伊斯特伍德選擇金盆洗手,在養豬場當起了老實人。有一天,年輕的土匪在酒吧鬧事,人們籌集 1000 美元找到伊斯特伍德。這位年邁的牛仔決定騎上馬背,重出江湖。

有人永垂不朽,有人無疾而終,但牛仔永遠是牛仔。

來源 / 遠川研究所(ID:caijingyanjiu)

    

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