都說難，業務到底怎麼幹？

昨晚看到一段採訪視頻，花兩小時看完，實在精彩。回答了一個無數人正在糾結的問題：行情不好到底怎麼做業務？

主角是 Airbnb 的 CEO Brian Chesky。作為硅穀早年的明星企業，Airbnb 和 Uber 一道開創了 「共享經濟」 的概念，2019 年估值漲到了 310 億美金，超級獨角獸。

結果 2020 年，飛來了一只黑天鵝，新冠疫情。那段時間估計所有人都記憶猶新。當時我還在極客時間，公司的部分線下業務也受到了嚴重的影嚮，收入銳減，合夥人團隊反複討論過到底怎麼辦，焦慮不已。

Airbnb 的危機，遠比我們大。當時正在沖刺上市，但全世界旅游業停擺狀態，80% 的訂單被取消，收入同比下降 72%，業務一落千丈，估值應聲下挫 16%，進入了自成立以來最黑暗的時刻。CEO Brian 感嘆，「花了 12 年時間才建立起 Airbnb 的業務，但在這 1 個月，我們就幾乎失去了一切。」

他們至少面臨兩個嚴峻的問題。

第一，收入銳減的情況下，怎麼保證團隊正常運轉？是否要降低估值融資？以及是否還要上市？

第二，是否要裁員，以及裁多少。裁多了，是不是後面還得繼續再招？要記住，當時我們的普遍判斷是，疫情會在幾個月內結束。

面對橫亙眼前的巨大難題，CEO Brian Chesky 可以說給出了一份滿分答卷。2020 年底 Airbnb 逆勢翻盤，成功盈利，順利 IPO，開盤後比發行價 68 美元大漲 114.7%，市值達 863 億美元。

一年不到讓公司起死回生，他做了哪些動作，是怎麼思考的。

我整理成了 10 個問答題，涵蓋從企業經營到個人選擇的方方面面。供你參考。

1、疫情後訂單腰斬居然還能起死回生順利 IPO，到底做了甚麼？

分三步走。第一步，保口碑，保供給端。所有預定了民宿的用戶可以無條件全額退款，同時，拿出 2.5 億美元作訂單取消費補償房東。

第二步，砍掉一切非核心的業務，比如整租長租、酒店、出行、娛樂，把所有資源都放在民宿上。同時，一口氣裁了 25% 的員工。

第三步，重新思考 Airbnb 的定位，徹底重構產品，從民宿酒店租房推薦，變成基於不同民宿位置特色的生活體驗推薦，從核心業務出發做功能，豐富生態。

2、第一步為甚麼堅定保房東？

絕大多數公司遇到危機，第一反應是自我保全，習慣搞出各種速效救心丸式操作。面對不可抗力引發的現金流危機，Airbnb 想的更長遠，房屋共享，做就是個信任生意，一旦住客和房東對平臺不信任，將會寸步難行。退款和補償，就是短期難但長期正確的事。短期決策不能傷害長期業務的基本盤。

3、第二步怎麼找方向？

找方向沒那麼多先見之明。得靠數據，不能靠過往經驗拍腦袋。

2020 年 5 月美國第一波感染期剛過，Airbnb 從後臺數據發現，訂單恢複速度超出預期，本地民宿預定比例上升，平均住宿天數增加 58%，平均單價上升。結合疫情期間 Zoom 迅速崛起，得出結論，未來趨勢是更多用戶是休閑旅居 + 遠程辦公，本地化、長居化，而不是商務差旅。

4、如何體面裁員？

如果要裁員，最好只裁一次，要裁得足夠深一次到位。盡量避免多次裁員，因為多次裁員會讓員工對公司失去信任，整天惴惴不安，焦慮下一輪裁員哪天到來讓自己飯碗不保，必定影嚮業務推進，再加上艱難時期，甚至會讓公司經營癱瘓。

裁員要公開透明，講清楚問題到底是甚麼。有公司用各種考核機制間接讓員工畢業，理由說的冠冕堂皇，但所有人都心知肚明，現階段裁員，不是員工不好，而是業務真的有困難。因業績不達標被畢業，反而會讓員工寒心。人很重要，是公司的發展之本。

裁員補貼要盡最大努力 「以同理並周全的方式對待每個人」，Airbnb 給出的遣散費是 N+1，每滿一年還額外多發一周，另外股權照發，外加 1 年醫保和再就業支持計劃。能發出這筆錢，裁員的一個月前 Airbnb 還緊急融資了 10 億美元，貸款了 10 億美元。

一個細節，裁員信最好 CEO 自己寫，著自己的名。很多公司都是公關部門寫的，或者簡單扔幾句，通讀全文，基本不是人能說出來的話，太官方，沒有任何溫度。具體怎麼寫，可以參考文末便簽裡 Brian 2020 年寫的裁員信，網評 「暖心裁員」。下周我應該還會寫篇文章聊這事。

5、要不要砍業務，怎麼砍業務？

遇到危機時，Airbnb 的做法是保留核心的民宿業務，其他的全都砍掉。Brian 的反思很有嚼頭：「我希望以後再也不要做和主線無關的業務了，當你想要以『副業』的方式做點新東西時，它們往往無法成立。我要集中整個公司的註意力，並將每個人都指向一個方向。」

至於怎麼砍業務，怎麼做取舍，挺考驗 CEO 能力的。它不是簡單的 ROI 算術題。

很多公司精簡業務是從底向上做，瞄準成本最高 ROI 最低的業務下手。但 Airbnb 是從上向下做，圍繞用戶的本地化、長居化趨勢，思考整個業務方向，一切資源放在民宿上，重新設計產品體驗。

設計是要設計一種底層運作方式，是簡化某些事情，而不只是設計事物的外觀。很多人認為簡化就是刪除，並不是，簡化是讓理解不斷深入直到抓住本質。張小龍當年說：「微創新是永無止境的，別人總可以加一點東西來跟你不一樣，但功能已經做到最簡化，就無法被超越。」

6、困境之中，怎麼激發員工？

很多創業者喜歡這句話 「偉大的領導者，僱傭優秀的人才，授權他們做出偉大的工作。」 但艱難時期，不能靠授權管理。業務想突破，創始人必須深入細節，不是指管理力度深入細節，而是要能判斷和理解員工所做的事情。

Brian 的策略是把自己當一名教練，指導員工做好細節，追求卓越。「疫情時我們必須進入備戰糢式，當我控制得更多，更果斷，更專橫，反而發現員工們更快樂，因為他們對方向更清晰。」

最怕的是甚麼？是一片狼藉之中，管理團隊只會定目標，講價值觀，然後強抓考勤和工作時長，想靠這種方式帶領團隊走出危機，簡直是開玩笑。

管理者必須得知道怎麼幹。

Brian 強調他變得更果斷，更專橫，因為員工來自於穀歌、蘋果、微軟、亞馬遜等等不同公司，都各有一套自己的工作方式。之前自己總是試圖在我想要的經營方式和他們想要的經營方式之間找到平衡，反而讓每個人都很痛苦。

7、困境會影嚮企業文化嗎？

很多人認為企業文化就是各種福利，比如餐補、車補、免費零食。並不是。企業文化是做事風格，是由企業所經历的最困難時刻塑造的，是大家被困難考驗後總結經驗教訓，形成的一致的做事風格。

不要浪費任何一次危機，任何一次沖突，那都是讓文化深入人心的最佳時機。「我從過去八周學到，一場危機讓人看清甚麼才是真正重要的。危機，能讓人看清楚很多事情。就像很多人說瀕死體驗往往能讓人頓悟。」

8、怎麼重構產品，讓產品受用戶喜愛？

Brian 是這麼說的：很多 CEO 只看數字和報表，但用戶不只是數字，他們是人，這意味著你需要與你正在做的事情保持情緒情感上的鏈接，要對用戶敏感，了解我的房東在抱怨甚麼，或者租客在抱怨甚麼。所有科技公司都在說必須了解技術規律商業規律。但我覺得，另一個規律更重要 —— 人性規律。只有理解了最基本的人性，才可以從人的角度出發做設計，做出真正被喜愛的產品。

比如，為了讓員工們更設身處地更深刻地理解用戶，十年前，他參考電影的分鏡腳本，給 Airbnb 做了一個企業分鏡腳本，用畫面一幀一幀地描述 Airbnb 的產品體驗，每一幀都是一個機會，都是一個員工可以繼續完善的細節。Brian 認為，你必須關心人，必須理解人。才能做出大家想要的東西。

用戶不只是數字和報表，更是人，Y Combinator 也一直是這個理念的簇擁，創業者加入的第一天他們會發一件白色 T 恤，胸前印著一句話 「Make something people want」，畢業那天他們會再發一件黑色 T 恤，胸前也印著一句話 「 I made something people want」。

9、甚麼樣的契機下創辦的 Airbnb？

很多人誤認為創業靠的是遠見，其實不是，絕大多數人靠的是從實幹裡發現機會。Brian 很坦誠，他說當初創辦 Airbnb，也不是因為自己有遠見。

2008 年金融危機，發現自己付不起房租，為了賺點外快，他才決定找人一起住。結果體驗很好，讓他進一步思考，私人空間比如房子，我們很少讓別人進入，是因為缺少信任。如果能系統性地解決信任問題，讓大家不再覺得是陌生人，應該可以讓整個世界發生一點變化。

10、甚麼是創辦公司的最佳時機？

任何時候都是創辦公司的好時機。蘋果、微軟、穀歌，都是在大衰退期間創辦的。所以你只要你準備好了就是最佳時機。如果能在經濟艱難的時候成功，也絕對可以在經濟良好的時候成功。困難會讓公司更快成長，組織的戰鬥力更強，員工的能力更紮實。

而且對創業者來說，創業公司的業務會有一條增長曲線，創業者必須比這條曲線成長得更快。不然，公司就會拉著你跑，而你最終也會成為公司的瓶頸。

來源：MacTalk 微信號：MacTalkPro