星巴克崩塌始末

星巴克

舒爾茨怎麼也想不到,40 年來,伴隨著星巴克的興衰起伏,他會在 CEO 的職位上三進三出。

2000 年,他第一次辭任 CEO,想要回歸家庭,卻不料 2008 年重新出山,以解決當時星巴克的危機。

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2017 年,他第二次辭 CEO,結果 5 年後,又被請回,以挽救星巴克新一輪的崩塌與轉型。

終於,預計明年 4 月份,舒爾茨可以安心退休了。

但是危機一再上演,之前的戰場在美國,而這一次,是在中國。

作者:第二人生

來源:商隱社(ID:shangyinshecj)

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問題暗湧的星巴克,不止一次遭遇危機

近一年來,星巴克中國市場同店銷售額和營收額接連下跌,如今已跌去四成。而其對手瑞幸的營收卻同比增長了 72.4%,兩者目前差距不到 4 億元。

同樣的情節在 2007 年也上演過。那年夏天,星巴克門店交易增長率降到历史最低,股價跌去 42%。

營收下跌只是表象,大量問題正在暗湧。

在品牌公關方面,自 2020 年起,星巴克中國負面新聞頻出。從 「拒收硬幣」 到 「使用過期食材」,從 「接連漲價」 到 「驅逐民警」。每一次危機出現,星巴克都以糢板化的說辭回應,給人以傲慢的印象。

在產品方面,小紅書上有 6400 + 筆記吐槽 「星巴克難喝」,有 10 萬用戶瀏覽過。

在創新方面,星巴克去年一年僅推出 30 餘款新品,遠低於行業平均速度,這其中大部分是季節或節日限定款,難有爆品。

在體驗方面,隨便去一家門店你都很難感受到,星巴克昔日標榜的咖啡師竭誠熱情的服務和優美嫻熟的咖啡技藝。大部分情況下,人們只會在自提一杯咖啡後,匆匆離去。

在市場份額方面,從 2017 年巔峰時期的 51%,一路下滑到 2020 年的 36%。今年 4 月,門店數首次被瑞幸反超,短短 5 個月後,星巴克門店數僅為瑞幸的 80%。

…….

這些信號似乎都在暗示我們 —— 星巴克或許正面臨棘手難題。

而這不是星巴克第一次崩塌,08 年的那次危機正如同此刻的翻版。

事情還要從 1992 年說起,那時星巴克在納斯達克上市,隨之迎來高速增長期。

當工作不再具有挑戰性,稍感乏味的舒爾茨選擇辭去 CEO。在後續兩任 CEO 的激烈擴張下。到 2007 年,星巴克全球門店數量達到 15011 家,年複合增長率高達 35.1%,遠遠超過計劃中的 「15%-20%」 的穩健增長速度。

慢慢地,星巴克不再專註於咖啡,店內賣起了唱片、書,DVD 機、游戲,甚至拍了電影。

終於,星巴克迷失了。

2006 年,舒爾茨巡視世界各地星巴克的數百家門店後,註意到星巴克品牌內涵中某些內在特質的流失。於是他在備忘錄中,寫下了心中的憂慮:

「我們引進自動濃縮咖啡機的確解決了服務速度和服務效率的主要問題。但同時,我們也忽略了一個事實:這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣。」

屋漏偏逢連夜雨,備忘錄不小心洩露了,全網開始瘋傳,記者、投資人、競爭者、星巴克夥伴、所有人都看到了。在各種質疑、惶恐、失望和幸災樂禍中,星巴克陷入窘境。

問題開始成片成片地暴露出來,你或許能在其中看到今天星巴克的影子:

競爭對手不斷崛起。麥當勞推出的麥咖啡在一項消費者盲測中,戰勝了包括星巴克在內的其他咖啡品牌,被消費者認為口味最佳,且價格比星巴克要便宜 60 美分。

顧客消費行為的巨變。有越來越多的顧客不喜歡深度烘焙咖啡的口感,反而選擇了清淡口感的咖啡。

創新停止。自星冰樂問世以後,星巴克幾乎沒有再推出過像樣的新品。

品牌變得平庸。星巴克為了提高擴張效率過於精簡了店內設計,有人吐槽門店風格 「千篇一律」「枯燥乏味」。

咖啡師的服務和技術降低。有些咖啡師甚至在客人點單前就已經蒸好了一罐罐牛奶,放在那裡備用,然後根據顧客需要再加熱。但牛奶蒸煮過一次後,就會變稀薄且喪失部分甜度。

服務態度變差。門店的員工缺乏動力和熱情。他們對星巴克的咖啡和公司理念也知之甚少。員工的考核和加薪往往不能掛鉤,交班後的效率也很低下,有時一名員工要身兼數職,壓力過大。

「第三空間」 缺失。過高的自動濃縮咖啡機切斷了咖啡師和顧客的聯繫,袋裝的咖啡粉替代了手工研磨,咖啡的香氣逐步消失,「第三空間」 的氛圍也隨之消失。

供應鏈體系混亂。一些門店有大量庫存積壓,而更多的門店缺少原材料,門店及時收到所需所有物品的比例是 35%, 數以千計的門店總會缺少某些東西。

資訊技術系統嚴重落後。門店的電腦甚至不能上網,也無法執行如電子表格、Word 和 PPT 等基本軟體。

2007 年第四季度,星巴克可比店面銷售額從 5% 直降到 1%,被舒爾茨視為 「1992 年以來最差的業績」。

憤怒的舒爾茨終於忍受不了,次年年初重新擔任起了 CEO。上任後,進行了減店裁員、重新培訓咖啡師,引進半自動咖啡機、完善供應鏈、發展資訊技術系統等一系列舉措。

兩年後,星巴克業績才實現扭虧為盈。

與此同時,2009 年大洋彼岸,星巴克中國實現了 9 年來的首次盈利。在這個傳統的茶文化國家,星巴克用 9 年時間培養了一代城市白領的咖啡品味和認知,伴隨著中國城鎮化快速擴展和人均 GDP 一路飛漲,終於迎來了春天。

之後很長時間,在中國咖啡市場上風光無限,也成為星巴克美國本土之外最重要的國際市場。

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險象環生的中國市場

時過境遷,到 2022 年,星巴克在中國市場卻險象環生,究竟發生了甚麼?

如今,星巴克正面臨一個全新的,百舸爭流的中國市場。

據艾瑞咨詢《2022 年中國現磨咖啡行業研究報告》,2021 年,中國現磨咖啡市場規糢約為 876 億元,預計到 2024 年有望達到 1900 億元,增長潛力極大。

2022 年,中國現磨咖啡連鎖品牌共計 733 個,其中 28 個品牌的門店數量超過 100 家。多個咖啡品牌在資本追捧下異軍突起,2021 年,21 家咖啡企業獲得融資,8 家企業單次融資過億。

在眾多品牌中,勢頭最猛的莫過於瑞幸。這是一家同時打破最快上市記錄和最快退市記錄的企業,也是一家深陷 「造假風波」 後仍能崛起的企業。

如今瑞幸已經開了 7195 家門店,營收同比增長 72.4% 至 33 億元,直追星巴克。

瑞幸做對了甚麼?明白這個問題,也就知曉了星巴克為何崩塌。

「財務造假」 風波後,瑞幸管理層迎來大換血,進行了一系列改革,走向了重生之路。

在門店糢式上,停止了瘋狂 「燒錢」 補貼和盲目擴張的做法,開始有針對性地選址,並砍掉了表現不佳的門店。通過直營 + 加盟的組合打法,採取輕盈小店 + 外賣的商業糢式,再加上布局相對非核心地區、進軍低線城市等決策,節省了不少成本,很快實現了規糢效應。

而星巴克自 2017 年就全部採用直營的糢式,成本更高,直接影嚮了開店的速度。

今年 4 月底,瑞幸門店數首次超過星巴克,此後差距逐步拉大。

在產品價格上,瑞幸繼續延續平價策略,用性價比撬開人群。數據顯示,全年齡群體所能接受的咖啡價格在 16-25 元的咖啡價格,顯然星巴克不在這個區間,而瑞幸在。

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在新品研發上,瑞幸光在 2021 年就推出了 113 款新品,不乏生椰拿鐵這樣的爆款。而星巴克中國去年僅推出 30 餘款新品。

可以說,瑞幸的崛起精準地踩到了星巴克薄弱的地方。

此外,星巴克不但要迎戰瑞幸,還要面臨 「多強」。

M Stand 是強調「一店一設計」的精品咖啡品牌;Manner 像瑞幸一樣,主打小店快速擴張糢式;加拿大老牌咖啡 Tims 中國剛剛上市,憑借 「咖啡 + 暖食」 打造出差異化,讓貝果風靡全網;幸運咖繼承了蜜雪冰城的便宜,五六元一杯咖啡。這些品牌均實現了全國布局。

此外, 還有挪瓦咖啡、代數學家咖啡、Seesaw、Peets 等諸多玩家,中國郵政、中國石化、李寧、海瀾之家、喜茶、奈雪的茶紛紛加入戰場,就連同仁堂、狗不理包子等老字型大小品牌都來攪局。

三頓半、永璞、隅田川、時萃等品牌也在便捷咖啡賽道南徵北伐,在另一個維度與星巴克交火。

屬於咖啡市場的 「東晉十六國」 時代已至。但仔細分析會發現,眾多品牌中,星巴克正處於 「不上不下」「高價低質」 的市場定位。

論價格,星巴克建立了不少 「啡快」 店,這是咖啡自取店,沒有第三空間服務。但令人迷惑的是,星巴克不希望啡快和普通門店形成價格競爭,於是規定兩種門店的咖啡售價保持一致。這就意味著,同樣是一杯沒有 「第三空間」 服務的自取咖啡,星巴克賣 40 元,瑞幸只要 20 元。

論空間體驗,星巴克各地的門店裝修風格類似,常有人吐槽 「千篇一律」「缺乏個性」。與那些小眾精美的、力求一店一設計的精品咖啡 M stand、Seesaw 等相比缺乏競爭力。

而如果將這些精品咖啡的門店和星巴克的甄選門店對標,在空間體驗上倒是打平了,價格上又出問題,同檔次的咖啡豆,星巴克臻選要比精品咖啡門店貴出不少。

論下沉市場,星巴克更是難得直撓頭。問題顯而易見,40 塊一杯的咖啡放到一線城市都偏貴,下沉到三四線城市誰會買?

那麼,星巴克為甚麼不降價?

且不說降價會不會影嚮品牌的高端定位,就說以星巴克現有商業糢式,成本居高不下,尚且需要漲價來維持平衡,更別說降價。

哪些成本居高不下?這就說到星巴克的護城河了。

03

星巴克的護城河正在瓦解

連鎖餐飲的商業糢式,成本結構上面臨人工、房租、原材料三座大山。而壓縮成本最典型的方式就是規糢化,說白了就是不斷開店。這三座大山,過去一直是星巴克的制勝的三大法寶。

可現在,三大法寶悉數失靈。

第一道護城河,是以夥伴和體驗為核心形成了獨特的品牌文化。

星巴克一直以來把夥伴(員工)看成非常重要的角色,是給予顧客優質體驗的關鍵,所以專門對咖啡師進行培訓,用不同顏色的圍裙,區分咖啡師等級,還有正規的咖啡師升級考試路線。

所以星巴克比一般咖啡品牌更看重人力。在市場早期競爭不激烈的時候,人力成本問題凸顯不出來,提供優質服務的利大於成本的弊。

可到了市場白熱化的階段,各品牌都想盡辦法降本增效的時候,星巴克的人力成本就凸顯出來。同時,精品咖啡和平價咖啡對星巴克上下擠壓,它不得不加速擴展以爭奪市場,這個過程中難免向體驗和服務一步步妥協,人力成本的弊就大於利了。

第二道護城河,是強大的房租議價能力。

像星巴克這樣的優質企業,入駐商場可以給商場帶來流量,因此在房租溢價上享有特權。一般一個普通咖啡館的房租成本在 25% 左右,而星巴克的房租成本只有 5%—10%。

一些大房地產公司在建商用樓時會主動考慮引進星巴克,並且給星巴克更長的免租期和更低的租價。

但現在,星巴克議價能力喪失了。

各路對手崛起,商業地產們有了更多選擇,這點從星巴克財報裡可以明顯看出,租金占營業成本的比重上升特別快。

第三道護城河,是星巴克擁有全球範圍內現磨咖啡品牌最龐大的供應鏈體系,能夠穩定原材料物價。

星巴克的供應鏈上游覆蓋全球範圍內種植咖啡的農民,運營了 9 個咖啡豆種植支持中心,以先發優勢與上游咖農合作,同供應商形成穩定互惠良好關系保證了高品質咖啡的價格穩定性。

2012 年,星巴克在雲南建立了亞洲首個星巴克種植者支持中心,完善了在中國本土的咖啡供應鏈。

可是,去年全球咖啡豆的主要產地巴西受霜降、暴雨等惡劣天氣影嚮,價格幾乎翻了一倍。這已經超出了星巴克供應鏈穩定物價的能力。

於是,星巴克拿出了我們用腳趾頭也能想到的方案 —— 漲價。

其實,不止星巴克,瑞幸、Tims 也都漲價了,但仍舊位於普通消費者的心理價位區間。

除了人工、房租、原材料三大成本上漲外,星巴克一直以來的王牌 「第三空間」 也開始失效了。

2019 年末,新冠疫情爆發。今年,擁有 1000 家門店的上海,在財報第三季度期間,約有三分之二的時間受疫情影嚮;而在北京,有 150 家(約占當地門店數的 1/3)門店關閉了近六周。

疫情重塑了用戶的消費習慣。據統計,疫情之下,65.6% 的人購買咖啡偏好自提,只有 14.5% 的人偏好堂食。

同時,德勤去年發布的一份報告顯示,相比起剛開始飲用咖啡時,「快咖啡」 的消費場景占比已從 53% 上升至 70%。

一個不爭的事實是,星巴克外帶咖啡的銷售額已經占其總額的 30%。中國移動互聯網的加速發展,讓星巴克堅守了 20 多年的第三空間逐漸失效,外賣和自提開始成為咖啡的重要場景。

「第三空間」 已成历史。

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星巴克的 「慢動作」

既然第三空間失效,星巴克為甚麼沒有盡早發展出 「第四空間」 呢?

所謂第四空間,本質上就是數字化領域,沿用 「空間」 的說法,是因為星巴克強調在線上打造和線下 「第三空間」 一樣的完美顧客體驗。

可惜這份體驗,不僅遲到了幾年,至今也沒做好。老派的星巴克沒能跟上移動互聯網發展的步伐。

2014 年,隨著 4G 商用,線上支付開始全面普及。在一線城市,咖啡品牌門店陸續支持線上支付,當中國大媽都會用微信支付來買菜的時候,星巴克中國 2016 年 12 月後才接入微信支付。

2016 年 7 月,星巴克推出了一個中國會員移動支付。如果你是星巴克的會員,首先要有一個星享卡賬戶,其次還得有一張實體星禮卡,在行動電話端填寫完星禮卡的卡號和密碼後,就可以將星享卡與星禮卡綁定,到店刷星享卡,從而實現不帶現金消費星巴克的願望。

在此之前,人們只能現金、刷卡或 Apple Pay;對於習慣了微信和支付寶的移動支付後,中國的消費者如果只帶行動電話且並沒有綁定 Apple Pay,可能無法結賬。

總之,很繁瑣,很麻煩。

星巴克在外賣業務上也很遲鈍。2017 年 11 月,瑞幸咖啡成立之時,星巴克中國就已經開始與阿裡商討外賣合作,但直到 2018 年 8 月,合作才最終敲定,一項最為普通的線上外賣業務,竟然耗時 9 個月。

此前,星巴克一度不提供外賣服務,原因是中國市場要與全球保持一致性,中國區要做決策必須得到全球總部的同意,改革推進較為緩慢。

星巴克中國董事長王靜瑛曾解釋為 「公司更加註重咖啡品質和顧客體驗,星巴克須保證外送產品的品質與門店產品的品質相同。」

星巴克擔心外送服務會影嚮了其核心理念 「第三空間」—— 外賣配送時間長會影嚮口感、配送過程中咖啡可能會傾灑、同時湧入大量外賣訂單會打擾到堂食顧客。

站在維護 「第三空間」 的視角,這些顧慮自然是對的,但在發展 「第四空間」 的視角,顯然延誤了戰機。

其實,星巴克數字飛輪計劃早在 2016 年就已提出,通過人工智能技術,根據历史消費習慣,實現用戶的個性化營銷和訂單預測,從而影嚮到供應鏈。

然而其在中國的數字化道路行動遲緩,小步慢走。

2018 年,王靜瑛表示:星巴克中國目前針對數字化業務的優先順序布局,按重要級順序實際依次為數字支付、社交禮品、新零售技術解決方案、移動點單。

令人不解的是,開通線上支付後,星巴克首先做的竟然是用於宣揚品牌文化的社交禮品功能,而非新零售。或許,星巴克還沒有意識到數字化轉型的緊迫性。

《華為前員工,在星巴克後廚感受寒氣》記錄了這樣一個真實的故事:

今年,星巴克才開始推行有效期自動化系統,自動計算保質期。而在此之前,店員要完全靠人工背誦的方式背下每一個食品和原料的保質期。令人詫異的是,這個系統竟然在星巴克管理層內部 「吵」 了一年,才正式推行。

與快如閃電的中國速度相比,星巴克簡直像是《瘋狂動物城》裡的 「閃電」。

黑格爾曾說,人類唯一能從历史中吸取的教訓就是,人類從來都不會從历史中吸取教訓。

對於 2007 年的危機,舒爾茨曾反思說:「當技術革命來臨,星巴克卻沒能跟進…… 一家星巴克門店相當於一家年收入 100 萬美元的企業,但它擁有的全部技術應用能力還不如一部蘋果行動電話。」

接連兩次資訊技術落後於時代,說明了甚麼問題?星巴克尾大不掉,創新緩慢。

我們都知道,一個企業第一曲線的發展總會走到盡頭,只有在到達第一曲線的極限點之前,勇於顛覆性創新,找到第二曲線,才能進一步發展。

商業評論家吳伯凡曾在一篇文章中提到:「組織變革之所以困難,是因為 40% 的心智糢式自動化。它時刻左右著我們的思想和行為而我們不自知,更不用說擺脫它的擺布和控制。」

大多數企業都存在鮮明的組織心智自動化現象。比如百度很長時間的組織心智是搜尋,新浪是媒體,而蘇寧則是長期停留在線下。正所謂 「江山易改,本性難移」,也就是 「路徑依賴」。

企業往往會按照常規邏輯,把資源和精力放在能帶來增長的第一曲線上,創新便總是被束之高閣。第二曲線革命往往是在革自己的命。諾基亞的功能機那麼好,當智能機出現,諾基亞沒有緊跟,因為諾基亞擔心智能機業務會與自己的功能機爭奪市場。

而星巴克,它幾十年一直重視 「第三空間」,圍繞 「第三空間」 的文化相當成熟,在 「組織心智自動化」 的慣性下,星巴克一直沒有動力推進 「第四空間」,反倒一直希望顧客都到店裡去體驗 「第三空間」。

毫無疑問,缺乏創新的星巴克,失去了一部分顧客。

據艾瑞咨詢的數據,2019 年現磨咖啡消費占比中,90 後占 56%。而在一線城市中,瑞幸的主要用戶年齡為 25-34 歲,占比 45.8%;星巴克的主要用戶年齡為 35-44 歲占比 52.5%。

曾經鐘愛星巴克的 Y 世代中產們,已隨著時代的演進,卸掉了咖啡主流消費群體的標簽。

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而新時代的年輕人更看重本土品牌。據艾媒咨詢的數據,44.7% 的咖啡消費者更喜歡國內品牌,喜愛國外品牌的僅占 25.1%。

另一方面,年輕人喜歡奶茶更甚於咖啡,咖啡奶茶化也成為一大趨勢。

無論從那個角度看,古典的星巴克都與新時代中國的年輕人格格不入。

其實,星巴克早就改料到消費群體的演變,因為這不是它第一次經历。

針對美國市場的變化,舒爾茨曾寫道:「三四十歲的顧客和整顆咖啡豆愛好者對星巴克頗為厚愛,可是二十來歲的人,說到咖啡館就另有一套想法了。他們想要的是與眾不同的好玩之處,不必有雅致的燈光布置,至於服務效率,也無所謂。」

看來,历史總在重演。

10 年前,豆瓣還曾流傳一份有關去星巴克的指南,詳細說明了去星巴克該如何點單、著裝,攜帶甚麼書和電子設備顯得不掉價,足見星巴克在中國消費者心中 「高大上」 的品牌格調。

但如今在 90 後、00 後眼中,去星巴克已和 「高端」 無關。

當問及星巴克是否高端時,00 後咖啡愛好者馥芮說:「就那樣吧,貴倒是真的。星巴克給人一種穩定、系統化、機械化的感覺。」

05

星巴克究竟為何迷失?

雪崩時,沒有一片雪花是無辜的,正如星巴克崩塌時,沒有一個問題是無辜的。

門店數被瑞幸反超,同店銷售額斷崖式下跌,推出新品速度過慢,「第三空間」 失靈,房租、人工和原材料三大成本居高不下,數字化轉型緩慢等。

我們見過了星巴克諸多問題,但如果要追溯底層原因,則要落到價值觀和使命。

星巴克的官網上清晰表述著它的價值觀,一共有四條:

第一條是,營造一種溫暖而有歸屬感的文化,欣然接納和歡迎每一個人。

然而卻出現了 「驅逐民警」 事件。

第二條是,積極行動,勇於挑戰現狀,打破陳規,以創新方式實現公司與夥伴的共同成長。

可實際上,星巴克的 「組織心智」 落後,新品出新,慢;數字化轉型,慢;對消費群體變化的適應,也慢。

第三條是,在每個連接彼此的當下,星巴克專註投入,開誠相見,互尊互敬。

但咖啡愛好者馥芮卻說跟商隱社分享:「我走到吧臺,店員問我喝甚麼,我說喝桃桃烏龍,他問我要不要冰,甚麼容量?全程十分不耐煩,很冷漠。」

第四條是,對於每件事,星巴克都竭盡所能,做到最好,敢於擔當。

歸納為,要從從人文視角出發,星巴克追求卓越業績。

星巴克的使命:「激發並孕育人文精神 — 對每個人、每杯咖啡、每個社區」( To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.)

可見,以人為本和服務精神是星巴克變成一家跨國巨頭的基因所在。

企業都有初心,可是在資本的洪流面前,在增長的渴望面前,初心仿佛變成了最形而上,最虛無縹緲、無足輕重的一環。

但唯有初心,才能讓企業穿越百年的滄桑與巨變。

一個公司在持久的發展過程中其實背負著很多東西,面臨無數抉擇與困局。

要滿足各大股東的期望。

股東總是鞭策公司要不斷增長,於是短期利益和長期利益終有博弈。

「如果我們打算剎住飛速發展的車輪,哪怕只是一年,也會令股東們失望,他們盼著得到快速增長的收益。」 舒爾茨寫道。

比如 2008 年 2 月 26 日,當舒爾茨決定 「關閉全美 7100 家直營門店停業,為咖啡師們提供 3 小時濃縮咖啡培訓」 的時候,董事會很多人反對,有人說這會被媒體解讀為噱頭,有人說這會帶來幾百萬的營收損失。

但舒爾茨是如此堅定,重新培訓咖啡師,重新開始回歸星巴克體驗,他知道自己走在正確的路上,這條路叫回歸初心。

要面臨創新與初心的平衡。

星巴克曾一度糾結過要不要提供三明治。當時,許多顧客十分喜愛星巴克的三明治,結果問題出現了,熱三明治越受歡迎,咖啡師就越要頻繁地用烤箱加熱,結果烤箱中散發出燒焦的幹酪氣味蓋過了馥鬱的咖啡香氣,良好的咖啡體驗也隨之不見。

盡管三明治是顧客的真實需求,但舒爾茨堅持停止供應三明治,直到通過改進三明治的原材料,消除了氣味問題才重新上架。

要面臨高風險的決策。

1994 年 6 月,巴西遭遇嚴重霜凍,咖啡豆漲了超過三倍。兩個嚴肅的問題擺在星巴克的面前,一個是咖啡是否跟著漲價?漲多少?另一個是,我們要不要現在買入咖啡豆,以防它繼續漲價?或者我們要不要買低品質的咖啡豆?

為了應對本次危機,星巴克最終決定漲價,但為顧客做了最大程度的讓步,每杯咖啡只漲了 5~10 美分;實際上,烘焙咖啡豆每磅卻上漲了 1~25 美元。

同時,星巴克決定以現有市場價買進咖啡豆,而且不降低咖啡豆的品質。

日後,舒爾茨在自傳裡寫到:「我們本可以採用其他公司也在用的方式:把優質咖啡豆和那些便宜貨摻和著用,然後抬高價格。許多顧客都不會留意那有甚麼不一樣。我們本可以省下幾百萬美元,但那樣一來,我們就親手制造了另一種不同的危機了。」

一個企業的發展要面臨很多東西,在懸崖邊做決策,在迷海中求結果,而初心為那一方指引。

「在我看來,如果我們把自己獨有的以人為本的價值觀作為代價以換取利益,那麼即便達到 20 億美元的收益,也是一個敗局。」 舒爾茨寫道。

06

結語

今年 4 月,上任五年的約翰遜突然宣布退休。為了穩住局面,舒爾茨不得不第三次出山,擔任星巴克臨時 CEO,確保在找到接任者之前對公司進行無縫管理。

舒爾茨在回歸聲明中表示:「雖然我之前沒有重返星巴克的計劃,但我知道這家公司必須再次轉型,從而迎接一個新的、令人興奮的未來,一個讓所有利益相關者邁向共同繁榮的未來。」

經過半年尋覓,星巴克終於定下了新 CEO,他就是前利潔時掌門人拉什曼・納拉辛漢。

9 月 14 日,在全球投資者交流會上,星巴克公司正式發布 2025 中國戰略願景。

讓人印象最深刻的舉措便是擴店計劃,至 2025 年,星巴克中國總門店數量預計將增長 50%,達到 9000 家。

同時也在備受詬病的數字化轉型方面著重發力。

在上次危機中,門店激烈擴張導致的發展失衡讓星巴克崩塌,這一次,在危機四伏的轉型前夜,選擇激進擴張真的是明智之舉嗎?

是成是敗,孰是孰非,恐怕交由時間才能評判。

但可以確定的是,在這些種種舉措的背後,星巴克最應該做的,是回歸初心。

舒爾茨說,在商業世界中有一個詞很少被使用,那就是 「愛」。他說,星巴克傾註了他的一生所愛,同時對員工抱有無上的責任感。

「當我重新回到星巴克時,我不斷被提醒這家公司所擁有的文化、價值觀和指導原則的力量。」 他說,它們如此獨特,以至於需要不斷保持。

《基業長青》裡有這麼一段文字:一個人如果能隨時準確地報時,固然讓人佩服的。但是如果這個人不報時,而是制造了一個永遠可以報時,甚至在他百年之後仍然能報時的時鐘,豈不是更令人贊嘆?

擁有一個偉大的構想,或身為高瞻遠矚的魅力型領袖,好比是 「報時」,就像舒爾茨;建立一家公司,使公司在任何一位領袖身後很久、經历許多次產品生命周期仍然欣欣向榮,好比是 「造鐘」。

星巴克會誕生造鐘之人嗎?

    

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